blog

Секрети успішних тренерів

Mon, 11 Oct 2021 23:07:40 +0300

В чому секрет найуспішнішої баскетбольної тренерки в історії США Пет Самміт? Навіть будучи надзвичайно впевненим тренером, вона мала достатню смиренність шукати поза її досвідом, головою та інтуіцією. Очолюючи жіночу баскетбольну команду Університета Теннесі впродовж 38 років (з 1974 по 2012 роки), вона використовувала поведінкові оцінки PI для відбору гравців. Для порівняння, відсоток перемог найуспішнішого тренера в історії NBA Філа Джексона (11 титулів NBA в якості тренера) — .704. Тоді як відсоток перемог Пет — .841.

Тренер Самміт згадувала, як відбирала Чамік Холдскло з Нью Йорку, в якої зашкалювало лідерство та здатність йти на ризик, і, з іншого боку, її розігруючу захисницю Келлі Джолі з високим сумлінням, яка була перфекціоністкою. Потім вона використовувала знання про їх схильності в грі. Виграючи з мінімальним відставанням наприкінці гри, вона хотіла, щоб Келлі більше володіла м'ячем, вона мінімізувала ризик, була менш схильна втратити м'яч. Але коли йшла мова про кидки в останню хвилину, тренер воліла, щоб їх виконувала Холдскло.

В сезоні 1997-1998 років команда на чолі з Холдскло і Джолі виграла усі ігри без винятку і завоювала чемпіонство NCAA. Потім слідувало багато перемог, включаючи Національну Першість США. І усі ці роки Пет Самміт оптимізувала свою команду за допомогою поведінкових оцінок the Predictive Index. Кожен гравець від природи мав спеціальні сильні сторони та потреби, і оцінки дали Пет розуміння, які саме. Поведінкові оцінки PI дають змогу побачити їх за лічені хвилини. Від баскетбольної команди Charlotte Hornets до самої NBA, та від футбольного клубу Челсі до UEFA, багато спортивних організацій знаходять неабияку користь у розумінні людей та їх потреб.

Когда научные исследования встречаются с аналитикой Big Data

Fri, 17 Jul 2020 18:11:12 +0300

Возможно, в PI мы знаем кое-что про любую должность в каждой отрасли во всех уголках мира. Более 60 лет научных исследований в области поведения на рабочем месте встречаются со статистическим анализом более 650 тыс. оценок профилей позиций. И хотя результаты показывают схожесть требований к аналогичным профессиям в разных регионах и отраслях, они также говорят о том, что не существует "универсального" решения или готового рецепта, который будет достаточно хорош.

Итак, некоторые из наблюдений:

большинство (17%) компаний в мире на должность продавца в автосалоне ищут организованных, социальных, умеющих совместно работать Альтруистов* и лишь на втором месте (14%) ищут общительных, гибких Промоутеров*;
в то же время как на должность социального работника в равной степени ищут азартных и полных энергии Индивидуалистов*, уверенных в себе и убедительных Мастеров Убеждения*, прагматичных и основательных Исполнителей*, точных и быстрых Специалистов*, а также аналитичных и осознанных Мастеров*;
большинство CEO в мире - азартные, полные энергии и драйва, толерантные к неопределённости Оригиналы* (40%) или конкурентные, полные энергии и драйва, действующие вне рамок Капитаны* (34%);
программистами большинство компаний хотят видеть автономных, сдержанных, интроспективных Учёных* (20%), аналитичных, точных и осознанных Мастеров* (15%), ориентирующихся на факты и быстрых Специалистов* (15%), настойчивых и вдумчивых Аналитиков* (13%) и так далее.

*название референтного профиля PI

База данных огромная - вы можете сами исследовать кого ищут на сходные вашей должности в других компаниях, пройдя по ссылке (на английском).

Ну и, конечно, если хотите, чтобы инструменты отбора, найма и продвижения, которые используют ведущие компании в мире были доступны и вам, просто напишите нам на адрес mv@progressica.com и оформите доступ к системе онлайн. И уже завтра вы сможете не только глубже понять своих сотрудников, но и быстро оценивать огромное количество кандидатов, имея возможность сравнивать их между собой и принимать решение о найме за минуты.

Инновации в HR

Sat, 30 May 2020 02:29:44 +0300

Space X доставляет астронавтов в космос - это инновации. Tesla запускает производство электрических грузовиков - это инновации. Рекрутёр, нанимающий на работу сотрудника даже не встретившись с ним и не посмотрев его резюме - тоже инновации.

Инновации имеют две составляющие - быстрее и дешевле. Если что-то можно сделать быстрее и дешевле - это поле для инновационной деятельности. С другой стороны, если в компании, в отрасли или в экономике в целом какие-то процессы происходят долго или что-то стоит дорого, значит скоро туда придут инновации. Есть люди, которые в силу внутренних мотивационных факторов не мирятся со статусом кво. Они принесут изменения, куда бы ни попали. А поскольку по статистике их столько же, сколько тех, кто мириться, то они есть во всех отраслях и видах деятельности.

Потребности доставлять грузы сотни и даже тысячи лет. Потребности запускать астронавтов в космос - десятки. Функции HR тоже не меняются - отбор, найм, продвижение, определение HiPo и т.д. Инновационность заключается в том, чтобы с каждым новым днём делать это быстрее и дешевле.

Нанимая первого сотрудника в компанию мы проводим с ним долгие разговоры, пытаемся понять чем он живёт потому что это, скорее всего, наш будущий бизнес-партнёр. Если компания выросла до сотен, тысяч, а то и десятков тысяч сотрудников, а мы всё ещё проводим беседы с новыми сотрудниками и изучаем их резюме пытаясь понять, "чем они живут", то это уже долго и дорого, а значит точно есть поле для инноваций.

В Amazon можно встретить сотрудников, которые, проработав уже несколько недель до сих пор не видели своего прямого руководителя. Потому, что их нанимали без резюме и формальных собеседований. Пройдя краткую встречу с "кадровиками" - сделать фото и зафиксировать элементарные данные в личное дело, они сразу попадают в отдел обучения, который проводит им адаптацию-ориентацию (частично онлайн, частично на месте) и с первого дня уже работают. Конечно не на всех должностях и не везде. Но это уже существует.

Резюме - трата времени, а соответственно, и денег. Собеседование с руководителем - трата времени и денег (ещё более дорого/долго). Если есть понимание поведенческого профиля и когнитивных способностей, то принять решение о найме можно за 6 минут. Всё что дольше - трата времени, а соответственно, и денег. Это и есть инновации в HR. Конечно, так можно нанимать не на все должности и не везде, но такой подход уже реальность и это уже работает, и не только в Amazon.

Подробнее - "отбор и найм за шесть минут".

Уволить 1000 сотрудников и при этом повысить вовлечённость в компании. Реально?

Thu, 07 Feb 2019 09:39:53 +0200

Датская компания Мерск совершила несколько многомиллиардных сделок за последние годы, продав и купив несколько компаний. Проходя через серьёзную трансформацию, компания сталкивается с необходимостью увольнять сотрудников. До 1000 человек по оценкам CEO компании Сорена Скоу. При этом в интервью Financial Times он отмечает, что вовлечённость сотрудников повысилась после увольнений. Вовлечённость - это эмоциональная преданность компании и её целям. Так как же, уволив такое большое количество сотрудников можно при этом не только не "демотивировать" остальных, а ещё и повысить их преданность компании и делу? Четыре основных причины отсутствия вовлечённости - соответствие работы, непосредственный менеджер, организация (сфера деятельности и т.д.) и люди (окружение, команда). Большинство из них связано с поведенческими аспектами и взаимодействием между людьми. Компания Мерск много десятилетий пользуется поведенческими и когнитивными оценками Predictive Index, тщательно подбирая сотрудников по "нижней части" айсберга компетенций и вкладывая колоссальные ресурсы в обучение и развитие персонала, формируя "верхнюю часть". Результат - многолетняя устойчивость на рынке, лидерство в отрасли и повышение вовлечённости даже в ситуациях массового сокращения.

Подробнее про вовлечённость можно почитать ЗДЕСЬ.

А узнать подробнее про поведенческое и когнитивное тестирование ЗДЕСЬ.

Чи варто брати на роботу “бляхера”? Безкоштовний інструмент рекрутера

Mon, 05 Nov 2018 09:53:06 +0200

В Україні вже майже 2,5 млн. автомобілів на “євробляхах”. Погано це чи добре? З одного боку батько, життя якого складається з багаторічного алгоритму робота-дім-робота і ще дітей в школу завести зранку, відчує полегшення, роблячи це на власній автівці у порівнянні з громадським транспортом. З іншого боку, податок на додану вартість (ПДВ) та митні збори — основа бюджету будь-якої країни. І ще можна навести багато аргументів і будуть ті, хто “за” і ті, хто “проти” (як і в будь-якому питанні).

Але нас цікавить інше. Купівля “євробляхи” це точно не однозначна ситуація і вимагає від людини певного внутрішнього відношення до правил. Так що ж можна сказати про людину, яка їздить на “євробляхах”, як про найманого працівника?

Один з основних мотиваційних факторів, який використовується для передбачення поведінки на робочому місці — відношення до правил — чи схильна людина слідувати правилам, чи людина почувається вільно із правилами і розглядає їх більше як рекомендацію. Це важливо для багатьох робіт: вантажник на складі з легкозаймистими речовинами чи боєприпасами не може від природи бути схильний до гнучкості із правилами; бухгалтер з податкової звітності або корпоративний юрист з “гнучким” відношенням теж не дуже допоможуть захистити компанію від ризиків у своїх сферах. Хоча фінансовий директор, наприклад, мусить мати певну гнучкість. Як і керівник компанії. А от для співробітника відділу продажів, менеджера з розвитку проектів у перспективних напрямках, керівника нових відділень (філій, компаній у інших країнах) мати “вільне” відношення до правил може бути вирішальним, оскільки остерігаючись кожної помилки вони ризикують взагалі нічого не зробити. Хоча це буде також залежати від компанії — відкрити новий магазин IKEA або відкрити торгівельну компанію в Китаї для збуту зерна це “дві великі різниці”.

Звичайно, не можна сказати, що кожен, хто їздить на “євробляхах” схильний до гнучкості (чи до ризику). Використовуйте цей "безкоштовний інструмент рекрутера" обачливо — це не єдине, на що слід зважати — орієнтація на людей чи на задачі, бажання контролювати все навкруги чи схильність до командної роботи, здатність легко йти на контакт чи стриманість та багато інших факторів також будуть вирішальними.

І наостанок декілька відмінних рис людей, які недбалі з правилами та людей, які обережні з правилами.

Недбалі з правилами:

Завзятий
Невимушений
Не переймається правилами та деталями
Комфортно почуває себе в незрозумілих ситуаціях
З легким характером
Розкутий

Обережні з правилами:

Сумлінний
Грунтовний
Старанний
Переймається через дотримання правил та точності
Воліє доводити справу до кінця
Суворо відноситься до пунктуальності та коректності
Комфортно почувається у зрозумілих ситуаціях

Вовлечённость сотрудников

Fri, 05 Oct 2018 10:57:40 +0300

Вовлечённость — популярное слово или одна из важных вещей, которые нужно измерять в компании? Кто-то только думает, как измерить вовлечённость, кто-то, что делать с результатами, а кто-то уже отказывается от измерения вовлечённости, заменяя её другими метриками. А многие директора всё ещё ассоциируют вовлечённость с ленивыми «перекормленными» сотрудниками, играющими в пинг-понг на работе.

Конечно, это не так. Вовлечённость — это эмоциональная преданность компании и её целям.

Эмоциональная преданность важна и у каждого своя. Это может быть эмоциональная преданность «большому почему» (почему мы делаем то, что делаем), эмоциональная преданность компании и её видению, эмоциональная преданность руководителю, эмоциональная преданность проекту (как пример вы разработчик, пишущий код и считающий его частью какого-то очень важного и необходимого продукта), эмоциональная преданность моменту своей карьеры и так далее.

Значение вовлечённости описано на рисунке 1.

Как видите, это не совсем те сотрудники, которым компания оплатила футзал.

Теперь в цифрах: «вовлечённые» компании

имеют на 6% больше рентабельность (Towers Perrin)

получают в 5 раз больший возврат на акционерный капитал в течении 5 лет (Kenexa)

Это фантастическая разница! Но это далеко не всё, меняется вся организация:

на 37% меньше невыходов на работу
на 25% меньше текучка (в компаниях с высокой текучестью)
на 65% меньше текучка (в компаниях с низкой текучестью)
на 28% меньше сокращений
на 48% меньше инцидентов на рабочем месте связанных с безопасностью
на 41% меньше инцидентов, связанных с безопасностью пациентов (для мед. учреждений)
на 41% меньше дефектов
на 10% улучшаются клиентские метрики
на 21% выше продуктивность

Типичные действия компании, когда речь идёт про вовлечённость: сюрвей > план действий. Почему тогда это не всегда работает, почему уровень вовлечённости растёт медленно, если вообще растёт?

В книге «Connected» Джеймса Фоулера и Николаса Кристакиса описана теория по которой мы делаем всё вместе: теряем или набираем вес вместе, бросаем или начинаем курить, даже наше ментальное счастье связано. Авторы приводят статистику:

Вероятность вашего счастья повышается на 15%, если вы связаны со счастливым человеком

На втором уровне (друг вашего друга), на 10%

На третьем уровне, на 6%

Каждый связанный с вами несчастный человек уменьшает вероятность того, что вы будете счастливы на 7%

Поднятие заработной платы на 20 000 грн в месяц = вероятность вашего счастья повышается на 2% в среднем

Другими словами, один «не вовлечённый», несчастный сотрудник оказывает в 3,5 раза более мощное влияние чем повышение заработной платы на 20 000 грн. Для выявления не вовлечённых сотрудников необходимо действовать точечно. Наиболее частые причины отсутствия вовлечённости:

соответствие работы — если по какой-то причине те обязанности, которые выполняет человек не подходят ему или вызывают дискомфорт
непосредственный менеджер — если стиль или личность руководителя не подходят
организация — если вы хотите зарабатывать 6-7 значные цифры и выйти на пенсию в 50 лет, то не стоит идти работать в общественную организацию или если вы чувствуете, что важно делать что-то для окружающего мира, людей, климата, то не стоит идти работать в инвестиционный банк
люди (окружение, команда) — если вы чувствуете себя белой вороной в коллективе

Не каждая вовлечённость одинакова. На рисунке 2 показана матрица в которой можно проанализировать разные группы в зависимости от степени результативности и вовлечённости.

Что НЕ делать с каждой группой.

Чемпионы:

не трогайте то, что им нравится в компании
не теряйте их из виду — проводите время со своими звёздами

Загрязнители:

не обвиняйте их — это плоды ваших трудов
не вырабатывайте политики в компании, ориентируясь на эту группу
не ожидайте высокую выживаемость

Копатели:

не удивляйтесь
не ждите долго
не думайте, что это будет легко
не думайте, что дополнительный бонус снимет проблему

Молчаливые убийцы:

не принимайте низкую результативность или она заразит компанию
не ожидайте, что результативность поменяется сама по себе
не думайте, что улучшения будут продолжаться
не придавайте их предложениям излишнее значение

Что ДЕЛАТЬ с каждой группой:

Чемпионы:

Уделяйте им должное внимание
Вознаграждайте их... или это сделает кто-то ещё
Инвестируйте в нужные им инструменты
Предоставляйте им поле для действий

Загрязнители:

Признайте ответственность
Будьте конкретны и честны с отсутствием у них вовлечённости и результатов

Копатели(ваша самая большая возможность):

Найдите истинную причину проблемы
Получите обратную связь... выслушайте и действуйте
Поощряйте старания и улучшения
Проверяйте самочувствие в широком смысле

Молчаливые убийцы:

Подумайте над «правильный человек», но «не та позиция»
Установите измеримые цели
Проводите регулярные, еженедельные (не раз в год) беседы по результатам работы
Менторская программа

Если мы говорим про чувства, ощущения этих групп сотрудников, то идеально, если:

Чемпионы — Мы будущее

Загрязнители — Сдавайтесь (чудо или счастливый выпускник)

Копатели — Надежда / оптимизм

Молчаливые убийцы — чувство собственности, ответственности за результат

И напоследок. Для того, чтобы качественно проводить подобный анализ сотрудников вам необходимо иметь не только результаты сюрвея вовлечённости ваших сотрудников. Вам ещё необходимо иметь чёткое понимание, что у вас есть надёжный измеренный массив данных результативности ваших сотрудников.

И, конечно, не используйте слова «загрязнители» или другие клише по отношению к людям. В статье они употребляются для усиления донесения концепции и только. Ваши сотрудники — ваш самый главный ресурс.

Делегирование

Fri, 21 Sep 2018 11:43:18 +0300

Тема делегирования очень популярна в управленческой среде. И в то же время очень мутная, ей приписывают или слишком большое значение и перегружают психологическими аспектами. Или наоборот, недооценивают и сводят к банальностям.

Если у вас есть подчиненные, задайте себе несколько вопросов, для того, чтобы понять, есть ли у вас проблемы с делегированием:

Остаетесь ли вы после работы, берете ли вы работу домой, на выходные, в отпуск?
Часто ли у вас бывают авралы, горящие дедлайны, завалы работы?
Часто ли доделываете и переделываете то, с чем не справились ваши подчиненные?
Часто ли вы дергаете сотрудников и, они вынуждены все время прерывать свою работу для чего-то срочного, горящего?
У вас нет времени подумать, поработать индивидуально с подчиненными над их развитием?
Граница между работой подчиненных и вашей размыта и, сотрудники постоянно что-то хотят от вас?
По сути после того как вы стали руководителем – ничего не изменилось в характере вашей работы, только стало больше ответственности и меньше времени и больше мелких рутинных решений, касающихся работы отдела?

Если на все вопросы ответы скорее положительные, чем отрицательны, то проблемы с делегированием есть.

Итак, делегирование – это децентрализация - передача ответственности и полномочий должностному лицу, которое становится подотчетным, т.е. принимает на себя ответственность. При этом результаты проверяются во время процедур контроля, которые определяются совместно и заранее (МВО – Management by Objectives – управление по целям).

В то же время делегирование – это метод организации, когда руководитель поручает, уполномочивает, доверяет подчиненному достижение выбранных вместе и в определенных рамках целей. Руководитель предоставляет подчиненному реальную автономию и ограниченные права принимать решения и использовать ресурсы, направляя усилия подчиненных на достижение целей.

Из определения следует несколько важных моментов, которые надо учитывать руководителям при делегировании: делегирование ответственности; передача полномочий; установление подотчетности. Рассмотрим эти важные элементы делегирования:

Во-первых, делегирование ответственности. Во избежание «ре-делегирования» - консервирования проблем подчиненными и невыполнения задач, когда сроки уже прошли, а ресурсы иссякли, важно понимать способен ли подчиненный взять на себя эту конкретную ответственность. Напомню, что ответственность – это личностная черта, которая состоит в способности откликаться на челендж – то, что жизнь предлагает или требует прямо сейчас. И менеджер должен убедиться методом проб и испытаний, что сотрудник имеет эту личностную черту, и она адекватна размеру данной ответственности. У каждого свой потолок и свои границы. Для того, чтобы отвечать за что-то нужны знания, умения, мотивация, а не просто «хотелка». Некоторые менеджеры наивно полагают, что ответственность можно вдохнуть или усилить своей харизмой. Не все знают, что существует даже хипенгиофобия - навязчивый страх, боязнь ответственности. Задача менеджера не внушать ответственность, а как минимум объяснять, за что именно отвечает подчиненный, и сферы этой ответственности фиксируются в профиле подчиненного. Кстати от этого зависит и зарплатный грейд. Задача менеджера объяснить, перед кем его подчиненный отвечает, так как у подчиненного могут быть и другие руководители: функциональные и проектные. Задача менеджера предоставить подчиненному формы отчетности – как часто и по каким показателям (метрики, KPIs, SLA и др.) тот отчитывается, что тоже фиксируется в организационной структуре управления и профиле должности.

Во-вторых, установление подотчетности, как форма промежуточного и заключительного контроля. Установление подотчетности не связано с тем, что руководитель не доверяет подчиненному. Это в большей степени связано с тем, что руководитель должен обладать текущей фактической информацией о ходе выполнения планов и заданий для принятия решений в режиме он-лайн и корректировки действий подчиненных.

В-третьих, передача полномочий. У руководителей могут быть различные полномочия по отношению к их подчиненным и даже коллегам. Например, линейные (административные); штабные – аппаратные; функциональные (ограниченные); проектные (временные); согласовательные; параллельные. Все эти полномочия имеют особенности при делегировании. Так, проектные требуют большей скорости вхождения в ситуацию, знакомства с новой командой. Функциональные требуют деликатного понимания того, что твой подчиненный является сотрудником другого подразделения и у него есть свой линейный руководитель. Согласовательные полномочия требуют времени, терпения и лояльности к коллегам, понимания специфики их работы.

Передаются полномочия письменно и отражаются на схеме организационной структуры управления и в профилях должности руководителя и подчиненных или в проектных заданиях. Полномочия часто передаются устно - в рамках оговоренных в профиле указаний типа «выполняет другие поручения руководителя». А также полномочия могут передаваться - «нормативно» - в рамках социально-приемлемого поведения. В данном случае полномочия как бы подразумеваются в соответствии с существующей корпоративной культурой: нормами, традициями, нравами, обычаями, сложившимися стереотипами в головах подчиненных и руководителей. Нормативный способ передачи полномочий создает чаще всего почву для конфликтов. Желательно учить менеджмент передавать полномочия письменно, особенно в контексте прозрачности, скорости принятия решений и диджитализации.

Стратегическая сессия

Sat, 15 Sep 2018 23:07:18 +0300

Стратегическая сессия – это управленческий инструмент, позволяющий убедиться, что в компании есть стратегия; что она разработана командой топ-менеджмента с привлечением ключевых стейкхолдеров; что она реализуется согласно вытекающим из нее целям и планам; что текущие изменения на рынке и в компании учитываются и стратегия корректируется в соответствии с этими изменениями; что текущие решения менеджмента согласуются со стратегией.

Стратегическая сессия – это одна из форм реализации стратегического планирования.

Участниками стратегической сессии обычно являются топ-менеджеры компании – те, кто принимают стратегические решения. При необходимости количественный и качественный состав сессии может меняться в зависимости от целей. Например, если необходимо генерировать идеи, то на такую сессию могут быть приглашены рядовые сотрудники, консультанты, клиенты, кто-угодно, кто поможет генерировать новые интересные свежие идеи.

Кроме стратегической сессии существуют различные органы стратегического планирования. В некоторых компаниях есть стратегические комитеты – часть организационной структуры управления, которые собираются и работают согласно своим регламентам. В некоторых компаниях есть директора стратегического планирования и даже целые департаменты. В небольших организациях эту роль играет команда топ-менеджмента во главе с СЕО.

Обычно серия стратегических сессий начинается за несколько месяцев до начала финансового / маркетингового года, и возобновляется в новом финансовом / маркетинговом году по необходимости. Инициировать внеплановую стратегическую сессию может член стратегического комитета, директор по стратегическому планированию, любой топ-менеджер.

Инструменты и форматы, используемые для проведения стратегических сессий самые разнообразные, от мозговых штурмов и индивидуальных, групповых презентаций до рискованных экспериментов с топ-менеджментом с последующей рефлексией. Во время стратегических сессий кроме разработки стратегии параллельно происходят процессы формирования команды топ-менеджмента и развития управленческой корпоративной культуры.

Модерировать (проводить, руководить, следить за целями и планом сессии, удерживать в рамках регламента и т.п.) стратегические сессии часто приглашают внешних специалистов. Модераторы должны быть не только компетентны в модерировании, но и в стратегическом планировании и желательно понимать суть данного бизнеса. Модераторам часто приходится работать в условиях многозадачности и сталкиваться со сложными проблемами структуры управления, бизнес-процессов, которые постоянно всплывают во время стратегических сессий.

Место и время проведения стратегических сессий очень важны и также зависят от целей каждой конкретной стратегической сессии. Например, команде топ-менеджмента сложно расслабиться для генерирования идей в кабинете СЕО или накануне сезона продаж, или закрытия ключевого проекта.

Кого на самом деле мы ищем: "активный пенсионер"

Wed, 20 Dec 2017 13:58:34 +0200

Размещая объявление о вакансии мы стараемся уже в самом тексте не только описать основные обязанности, необходимые навыки и условия работы, но и дать понимание соискателям о типе личности и желаемом поведении, которые нам необходимы. Так как успех (или не успех) того или иного кандидата связан в основном именно с этими показателями, а не с наличием/отсутствием навыков или знаний.

Рассмотрим объявление (см. фото):

«Работа (подработка). Для активного пенсионера, который живёт рядом и любит людей и настольный теннис!»

Что на самом деле хотел сказать Виктор, описывая вакансию именно так? С какими прилагательными у нас ассоциируются пенсионеры? Консервативный, стабильный, надёжный? Виктору нужен на самом деле сотрудник, у которого высокий уровень одного из базовых человеческих мотиваторов - «формальность». То есть склонность следовать правилам, соблюдать процедуры. Об этом также говорит фраза «который живёт рядом». Виктору, как работодателю, не столько важен факт жилья поблизости, сколько отсутствие опозданий на работу — одной из главных «головных болей» работодателей. А это опять же относится к базовым мотиваторам — человек или склонен к формальности или нет (в большей или меньшей степени). Жильё поблизости само по себе не даёт ничего. Если вы спросите у большинства школьных учителей, то они вам скажут, что часто не опаздывают дети, живущие дальше, чем те, у кого школа под домом. В моей практике был случай, когда сотрудник более 10 лет ездил на работу в Киев из села на границе Киевской и Житомирской областей (больше 100 километров) на общественном транспорте.

Ещё одно требование - «любит людей». Ориентация на людей «измеряется» другим базовым мотиватором - «экстраверсия». Низкая экстраверсия, кстати, не обязательно плохо — такие люди более аналитичны и креативны и они не обязательно «не любят людей». Просто Виктору на эту позицию нужен ориентированный на людей, общительный человек.

Но ведь факторы формальности и экстраверсии могут быть высокими не только у пенсионеров. Это могут быть студенты, выпускники, женщины, мужчины, «за 40» и 30-летние, высокие, низкие, с сединой или длинными волосами, вообще без стрижки или многодетные – их много и они среди нас и колоссальное их количество отлично справятся с работой, которую предлагает Виктор.

А что делать Виктору, если ему надо 500 таких «активных пенсионеров» для точек игры в настольный теннис по всей стране?

Мы нанимаем людей за их навыки, а увольняем за что-то другое

Thu, 30 Nov 2017 12:43:47 +0200

Подумайте над этим: когда мы интервьюируем кандидата на позицию, первичная вводная в процесс принятия решения (резюме), предоставляется кандидатом. Резюме, безусловно, даёт нам определённое понимание опыта, образования и навыков, но всё же это информация, предоставленная кандидатом. Это как продавец подержанной машины даёт нам бумагу на которой описано, насколько классная эта машина. Конечно, она может отображать какие-то крутые особенности, но нам нужно что-то большее, чем маркетинговый материал. Когда мы нанимаем, нам надо заглянуть под капот.

Почему надо «заглянуть под капот»?

Большинство решений о найме базируются на резюме и опыте, но большинство решений об увольнении связаны с поведенческими или когнитивными проблемами. Другими словами, мы нанимаем, основываясь на одном наборе критериев, а увольняем, основываясь на другом. Сотрудников увольняют не из-за резюме. Их увольняют (или они увольняются) из-за лежащих в основе поведенческих и когнитивных трудностях, которые попросту делают их плохо подходящими для этой работы. Эта разбежность как раз и показывает дыру, которую необходимо заполнить.

Вот два примера из жизни, чтобы продемонстрировать это.

Поведенческий пример: Дима был нанят на должность в бухгалтерии. Интервью прошло хорошо и у него был финансовый опыт, включая умение хорошо работать с цифрами. Он был представительный и добрый, но спустя три месяца он уволился — почему? Потому, что позиция предполагала кого-то с повышенным вниманием к деталям и кто чувствует себя комфортно с рутинными задачами. Не смотря на то, что во время интервью Дима сказал, что это не проблема для него, последующее тестирование показало, что в его поведенческом профиле нет таких черт. Когда его спросили, почему он ушёл, Дима сказал, что не мог выдержать монотонности. Этим он имел в виду, что процесс начисления заработной платы надоедал ему. Это не удивительно так как его поведенческий профиль показывает, что ему необходимо разнообразие в работе. Если бы работодатель Димы смог посмотреть под его капот с помощью научно обоснованного поведенческого тестирования, эта распространённая ситуация не случилась бы.

Когнитивный пример: Киру наняли для технического обслуживания клиентов. Интервью прошло хорошо. Было понятно, что она ориентирована на людей и её опыт показывал достаточный опыт помощи клиентам с техническими вопросами. И тем не менее её наняли и уволили за менее, чем шесть месяцев. Что случилось? Кира отлично ладила с руководителем и коллегами и никаких поведенческих проблем не было. После более глубокого исследования и тестирования, стало понятно, что способность Киры к изучению новых концепций и идей не успевала за техническими требованиями позиции. Быстроменяющееся цифровое окружение обогнало способность Киры воспринимать это всё и применять в своём контексте. Она начала волноваться. Она продолжала отставать всё больше и больше. Менеджмент был разочарован. Потом стали появляться жалобы от клиентов. Не смотря на тренинги и усилия менеджмента, её необходимо было отпустить. С дополнительным тестированием (например, когнитивным тестированием), это также сценарий, которого можно избежать.

Наша тенденция полагаться на предоставленные данные кандидатом — в резюме или во время интервью — оставляет большую брешь в процессе найма, которую необходимо заполнить. И хотя есть множество стратегий и техник найма, которые помогают закрыть брешь, понимание врождённых поведенческих черт и когнитивных способностей, даёт нам наилучшую возможность «заглянуть под капот» перед покупкой.

Оригинальный материал на английском языке содержится на сайте компании The Predictive Index.

Какая разница между CEO и предпринимателем? Вот это одно качество

Mon, 13 Nov 2017 10:48:29 +0200

У CEO очень отличные характеристики от предпринимателя. Вы знаете кто вы?

Большинство людей предполагают, что если ты предприниматель, то и CEO от природы. И если ты CEO, то по умолчанию и предприниматель.

Я не согласен.

Я лично начинал пять бизнесов «с нуля». Это делает меня предпринимателем. Но с ростом этих компаний и количества вовлечённых, постепенно я должен был принимать на себя роль CEO.

Быть эффективным CEO и предпринимателем — два разных набора навыков, скажу я вам.

Кто такой предприниматель?

Как предприниматели, мы те, кто просыпаясь утром каждый день желает рискнуть всем. В то время как другие думают о том, как работать сегодня, мы думаем о том, куда движется их отрасль и как мы можем вложиться вдвойне сейчас, чтобы оказаться в выигрышной ситуации позже.

Мы те, кто может действовать на самом низком уровне, у кого достаточно опыта для того, чтобы зарыться в работу, если и когда это необходимо, но также имеем кругозор для того, чтобы видеть компанию с высоты 30 000 футов.

Управление успешной компанией это не то, что будоражит мою кровь. Как у предпринимателя у меня начинается азарт от того, что я расставляю правильных людей вокруг меня для выполнения работы, чтобы я мог начать думать про следующую отрасль, рынок или возможность.

А это сильно отличается от того, что делает отличный CEO.

Кто такой CEO?

В предпринимательской среде существует заблуждение о том, кто такой CEO на самом деле.

Кажется, что кто угодно с интернет-страницей и ООО могут называть себя сегодня CEO. Молодые предприниматели «основывают компанию» и потом бегают, называя себя CEO, или хуже, тратят время на дебаты со своим соучредителем (который является их другом детства) о том, кто будет CEO, а кто будет CFO.

Формально, вы ближе к предпринимателю нежели к CEO в таком случае.

Но настоящая разница между CEO и предпринимателем в том, что CEO, имея представление про будущее, должен выполнять свою реальную «работу» по управлению сейчас. Они на позиции на которой они есть для того, чтобы оценивать, что происходит на рынке сегодня и не тратить часы, раздумывая о том, что потенциально может случиться в будущем.

Основная разница

Недавно я разговаривал с Меган Холсингер, директором по клиентскому успеху в The Predictive Index и проницательным управленцем с 15-летним опытом в управлении человеческими ресурсами и консалтинге. Predictive Index помогает компаниям нанимать лучших и удерживать их вовлечёнными с помощью программного обеспечения с научно обоснованными оценками персонала и семинарами. Они помогают нам в моей компании, LendingOne, в найме.

Холсингер сказала, что основная разница между CEO и предпринимателем сводится к стилю. «Это не просто название должности. Это подход к работе», сказала она. «И к чему это действительно сводится это риск. Стиль многих CEO — избегание риска, в то время как предприниматели и основатели любят риск».

Как тот, кто играл обе роли, я вижу разницу между предпринимателем и CEO каждый день. Когда ты только начинаешь строить компанию, ты предприниматель. Ты в режиме старт-апа, постоянно размышляя над тем, как встряхнуть твою отрасль и сделать что-то иначе.

Но в какой-то момент (и я проходил через это много раз), если всё идёт хорошо и твоя компания выросла в размере, ты должен начать думать как CEO.

Вместо того, чтобы думать как расти и выходить на новые рынки, ты думаешь над тем, как улучшить то, что ты уже создал. Надо учитывать более широкую перспективу, так как ты уже подотчётен совету или инвесторам, так же как и твой выросший штат сотрудников. Как у CEO, у тебя есть бюджеты, в которые ты должен укладываться, метрики, которые ты должен достигать и стейкхолдеры, перед которыми ты в ответе — это значит, что ты должен работать в более формальном стиле и риск должен измеряться более точно.

Я играл роль CEO большую часть своей карьеры, но настоящее удовольствие получал в те моменты, когда был предпринимателем. И я счастливее, когда я могу управлять большей компанией, но всё ещё с предпринимательским духом, пронизывающим организацию.

Всё же, важно помнить, что одно не обязательно лучше другого. Это всего лишь разница в стиле.

Оригинальный материал на английском языке содержится на сайте журнала The Inc Magazine.

Практик, всю жизнь использующий MBTI пробует PI

Mon, 23 Oct 2017 14:31:59 +0300

Сравнение Майерс-Бригс (MBTI) и The Predictive Index (PI)

Что делать женщине, которая построила свою карьеру вокруг Майерс-Бриггс (MBTI), когда её муж покупает The Predictive Index (PI)? Не подумайте, я говорю не о покупке решений PI. Я говорю о покупке целой, чёрт побери, компании.

PI это инструмент, который может быть рассмотрен как конкурентный продукт MBTI, а на последний я потратила всё свою карьеру изучая, боготворя и строя свой бизнес вокруг него.

Думаю, единственный ответ: выучить PI, полюбить его и жить им.

Мой муж теперь CEO PI. Мне нравится думать, что он сделал это из-за меня (так возможно думает любой высокий B, правильно?). Инструменты Поведенческой оценки PI и Личностной оценки MBTI исключительно полезны для понимания людей. И, как мы оба узнали в школе давным давно, успех и счастье в бизнесе сводятся к удивительной команде из лучших игроков, делающих каждый то, что лучше всего умеет каждый день. Оба эти инструмента дают возможность воплотить это.

Много моих клиентов спрашивают какой из инструментов лучше по моему мнению. Мой ответ такой: зависит от ваших потребностей. Что вам необходимо сделать? Как вы собираетесь его использовать? Кто собирается проходить оценивание?

Где истоки этих инструментов?

MBTI это Индикатор типа Майерс Бриггс, был разработан командой мама-дочь, Катрин Бриггс и Изабель Майерс для помощи людям лучше понять друг друга после Второй Мировой Войны. MBTI основан на теориях Карла Юнга, швейцарского психолога, который предположил, что у людей разные предпочтения в восприятии мира, информации, а также способах принятия решений на основе этой информации. Бриггс и Майерс разработали опросник, который сделал теории Юнга более доступными широкой публике. Опросник, который в последующем назовут MBTI, идентифицирует личность как один из 16 разных типов личности. MBTI был позже проверен командами психометриков и академических экспертов из лучших университетов и позже приобретён CPP (Consulting Psychologists Press), которые публикуют тест и по сей день.

PI основан на работе Вильяма Марстона, автора книги "Эмоции обыкновенных людей" (1928). В этой книге Марстон предполагает, что поведенческие проявления эмоций могут быть категоризированы четырьмя разными способами. Вдохновлённый теориями Марстона, Арнольд Дэниелс, основатель PI, разработал поведенческую оценку в 1952 году, которая разработана целенаправлено для управления людьми и улучшения решений про отбор сотрудников. На протяжении следующих 60 лет, поведенческая оценка PI постоянно изучалась, эволюционировала и усовершенствовалась одной компанией, которой и была разработана — The Predictive Index.

Для чего используются эти инструменты?

PI может быть использован для многих целей, или как говорит мантра PI в штаб-квартире: «От найма до развития». Первоочередная цель — найм и отбор. PI измеряет поведенческие мотивы, а именно Доминирование, Экстраверсию, Терпение и Формальность. Высокая степень Доминирования, например, делает человека независимым, настойчивым и уверенным в своём поведении. Низкая степень Доминирования делает человека приятным в общении, услужливым и располагающим. PI использует это для помощи клиентам в решениях о найме.

MBTI, с другой стороны, не должен быть использован для найма. Как замечено в популярном блоге о MBTI CPP Connect. MBTI измеряет предпочтения человека по четырём разным парам противоположных дихотомий: Экстраверсия vs. Интроверсия, Ощущение vs. Интуиция, Мышление vs. Чувство, Суждение vs. Восприятие. Доктор Рич Томпсон, директор по исследованиям CPP, делает акцент в CPP Connect (прим. блог про MBTI): “Оценка Майерс Бриггс едва говорит о том, что мы предрасположены вести себя определённым образом, не говоря о том, что наше поведение ограничено в одном или другом направлении. Согласно теории, мы используем оба предпочтения любого измерения, но мы врождённо предрасположены к одному. Правши предпочитают использовать правую руку. Факт того, что они также могут использовать левую руку и преуспеть в этом, не делает определение их как «правша» менее точным. Точно так же, как факт того, что кто-то предпочитает Интроверсию, не исключает возможности, что они будут вести себя как Экстраверты; это лишь означает, что для этого понадобится больше их энергии“.

Оба инструмента, PI и MBTI, крайне эффективны для «Развития»: вовлечённость, удержание, командообразование, эффективность коммуникаций, конфликтный менеджмент, стресс менеджмент и развитие лидеров — лишь часть возможных общих применений этих инструментов.

Какой более точный?

Оба статистически надёжны и действенны — как опытный консультант, я полна уверенности, обсуждая любой из этих инструментов с самой интеллектуальной и провоцирующей аудиторией.

Каков «опыт пользователя», который проходит тестирование?

Стоит заметить, что поведенческая оценка PI и MBTI не ограниченные во времени тесты.

Есть два варианта при прохождении теста MBTI: The Step I Form M и The Step II Form Q. The Step I Form M — это оригинальный MBTI. В нём 93 вопроса и заполнение занимает примерно 20 минут. Эти 93 вопроса с принудительным выбором: «что вам нравится? А или Б». Результаты идентифицируют личностные предпочтения по четырём параметрам MBTI, как изображено на рисунке внизу (выдержка из примера отчёта профиля по Form M).

The Step II Form Q — более поздняя, более детальная версия MBTI. В ней 143 вопроса, также с принудительным выбором. Заполнение занимает приблизительно 30 минут. Результаты не только идентифицируют четыре буквы типа личности, но также раскрывают детали пяти граней каждого из четырёх измерений (в общей сложности двадцать граней). Такая дополнительная глубина даёт много возможностей для личных настроек результатов и по моим наблюдениям действительно улучшает достоверность инструмента в целом, особенно для тех, кто на границе между предпочтениями. Внизу пример отчёта с учётом граней. Это выдержка из примера отчёта Step II Form Q (мой любимый), где показано грани спектра предпочтений Экстраверт/Интроверт.

Опыт пользователя PI достаточно сильно отличается. Во-первых, он значительно короче. Среди тех, кто проходит тест вопрос «и это всё?» очень распространён после завершения. В среднем тест проходят за 6,5 минут. Он также состоит из всего двух открытых вопросов с множественным выбором в формате стимул-реакция. Природа вопросов в формате свободного выбора оставляет у тестируемых хорошее ощущение про опыт прохождения так как им не приходится вставать перед сложным выбором «ну это зависит», что является распространённым при формате вопросов с принудительным выбором.

Существует много видов отчётов, но люди учаться читать профиль и за три секунды могут увидеть большую часть про чьи-либо поведенческие предпочтения, мотиваторы, потребности и вероятные поведенческие проявления.

Результат вверху — мой профиль и показывает мои 4 поведенческие мотиватора на шкале. Вы можете увидеть, что мой самый сильный мотиватор это фактор В (экстраверсия), располагающийся во второй сигме. Мой второй по силе мотиватор это мой фактор С (терпение, а точнее его отсутствие в моём случае), который в минус 1,5 сигме. Это делает меня чрезвычайно контактной и сильно ориентированной на людей.

Стоит также заметить, что Predictive Index также предоставляет когнитивную оценку как часть своего пакета оценки человеческих ресурсов. Когнитивная оценка PI научно проверена и даёт измерение ”g” или общих когнитивных способностей. Общие когнитивные способности считаются в научном мире психометриков предсказателем номер один при определении исполнения на рабочем месте. В отличие от поведенческой оценки PI, Когнитивная Оценка ограничена по времени, в формате множественного принудительного выбора. Оцениваемым даётся 12 минут, чтобы ответить на нумерические, вербальные и абстрактные вопросы разной степени сложности. Результат это количество баллов, которое получается в результате подсчёта правильных ответов, выбранных в течение 12 минут.

Сколько это стоит?

Если клиент хочет использовать оценки PI, он покупает годовую подписку на программное обеспечение, которая основывается на количестве сотрудников в компании. Имея подписку, у клиента есть доступ к неограниченному количеству оценок, пользователей программного обеспечения и отчётов. Также доступны тренинги и консультационные услуги в дополнение к подписке на программное обеспечение.

MBTI оплачивается за каждый отчёт. В зависимости от типа отчёта и языка, стоимость в США варьируется от 12 до 100 долларов США.

Какие языки поддерживаются?

Поведенческая и Когнитивная оценка PI доступна на 70 языках. Оценка позиции и программное обеспечение PI доступны на 20 языках. Семинары PI доступны на более чем 12 языках. PI относится к локализации серьёзно и инвестирует каждый год, чтобы убедиться, что переводы оценок остаются валидными и материалы семинаров одинаково эффектны вне зависимости от выбранного языка.

MBTI доступен на более чем 20 языках с учётом культурных норм для каждой страны. Стоимость отчёта также зависит от выбранного языка.

Позвольте только заметить, что я пользователь MBTI с 1999 года и это была моя первая психологическая платформа. С учётом этого, я получила огромное удовольствие изучая очень мощную новую платформу The Predictive Index. Философия не ограниченного применения, возможность использования для найма, и факт того, что опыт прохождения теста настолько быстрый и простой сделали меня большой поклонницей.

Если вы планируете использовать одну систему для найма и воодушевления (коммуникаций и развития команд), вам отлично подойдёт The Predictive Index. Если у вас меньшее количество оценок и вы используете инструмент для коммуникаций и командных динамик, MBTI однозначно должен быть в вашем наборе.

Удачных оценок — Конли

Оригинальный материал на английском языке содержится на сайте компании The Predictive Index.

Сравнение оценок DiSC с The Predictive Index (PI)

Wed, 27 Sep 2017 13:10:52 +0300

Эти два самых популярных инструмента тестирования личности отличаются друг от друга гораздо больше, чем вы могли предполагать

The Predictive Index (PI) и DiSC популярные решения в области оценки талантов и личностного тестирования. Люди часто спрашивают, а в чём же, собственно, разница?

В этой статье всё, что вам надо знать, если вы решаете, что использовать в своей организации.

Профиль личности DiSC и поведенческая оценка PI были созданы примерно в одно время и имеют общие корни:

И DiSC, или по другому Профиль Личности, и Поведенческая Оценка PI основываются на работе Вильяма Марстона, который в 1928 году написал книгу «Эмоции обыкновенных людей». В этой книге Марстон предположил, что поведенческие проявления эмоций могут быть четырёх типов: Доминирование, Убеждение, Подчинение и Соблюдение.

В 1950-х Уолтер Кларк и Арнольд Дэниелс, основатель The Predictive Index, каждый создали инструменты для оценки людей по этим четырём измерениям. Работа Кларка началась с Анализа Вектора Активности (AVA), а спустя 10 лет он придумал Самоописание — оценка с принудительным выбором, схожая с более современными версиями оценки DiSC.

Дэниелс разработал Поведенческую Оценку PI в 1952 году — набор прилагательных со свободным выбором, ориентированный конкретно на улучшение решений при выборе сотрудников.

На протяжении следующих 60 лет Поведенческая Оценка PI постоянно исследовалась, эволюционировала и совершенствовалась одной и той же компанией, которой и была разработана — The Predictive Index. DiSC, с другой стороны, был клонирован и коммерциализировался многими компаниями, включая Wiley Publishing (Everything DiSC(r)), Thomas International (Анализ Профиля Личности) и многими другими. На самом деле существует такое количество версий, что для целей этого сравнения мы сфокусируемся на самой популярной — Everything DiSC от компании Wiley Publishing.

Научная обоснованность оценки DiSC и Поведенческой Оценки PI:

Оценка личности

Профиль личности DiSC это научно-обоснованная оценка, которая в первую очередь используется для помощи людям лучше выстраивать коммуникации и управлять другими. В то время как наиболее востребованным примером использования поведенческой оценки компаниями является найм персонала, DiSC не имеет научного обоснования для найма. На самом деле, один из дистрибуторов DiSC – DiSC Profile – прямо указывает, что «DiSC не рекомендуется для предварительного отбора при найме на работу...». Это достаточно важное отличие так как использование какой-либо оценки для какой-либо цели, для которой валидность этой оценки не подтверждена, может повлечь для работодателя ненужные юридические риски.

Поведенческая оценка PI идёт гораздо дальше чем DiSC по своей сути и валидности не только в развитии персонала после найма, а и в области предварительного отбора и выбора при найме. Проще говоря, Поведенческая Оценка PI научно подтверждена для использования на всём цикле жизни сотрудника — от найма до отставки.

Оценка Профиль Личности DiSC — это 80 вопросов с принудительным вобором по шкале (от Полностью Согласен до Полностью не Согласен), который занимает около 20 минут. Поведенческая Оценка PI это опросник в формате стимул-реакция со свободным выбором ответов, который имеет только два вопроса и занимает в среднем 6 минут. Оба теста не имеют ограничения по времени.

Оценка должности

DiSC не даёт инструмента оценки должности. The Predictive Index предлагает оценку должности, называемую также необходимыми параметрами исполнения (PRO). Такая оценка должности позволяет нескольким стейкхолдерам в организации определить необходимые поведенческие паттерны для успешности в выбранной роли, принимая во внимание наиболее часто выполняемые задания, команду и культуру на рабочем месте. Шаблон должности, который является результатом оценки должности, может быть использован для сравнения с результатами PI тестирования кандидатов и сотрудников. Как и поведенческая оценка PI, оценка должности не ограничена по времени и предлагается в формате свободного выбора.

Оценка способности к обучению

DiSC не даёт инструмента оценки способности к обучению.

The Predictive Index предлагает оценку способности к обучению, которая называется PI Learning Indicator. Эта оценка также имеет научное обоснование валидности от найма до отставки и предлагает измерение ”g” или общую способность к обучению. PI Learning Indicator это ограниченный по времени опросник с множественным принудительным выбором. На прохождение теста даётся 12 минут, чтобы ответить на нумерические, словестные и абстрактные вопросы с разной степенью сложности. Результат это количество баллов равное количеству правильных ответов за 12 минут.

Оценка 360

DiSC предлагает Everything DiSC 363 – отчёт, который комбинирует опрос 360 градусов с индивидуальным профилем DiSC. Оцениваемые заполняют Профиль Личности DiSC из 79 вопросов вместе с секцией про «Лидерское Поведение» про их стиль лидерства. Оценщики или те, кто предоставляют обратную связь, также заполняют часть «Лидерское Поведение» в дополнение к секции, где у них собирается обратная связь про лидерские качества оцениваемых.

The Predictive Index опцию оценки 360 градусов на данный момент не предоставляет.

Оценка способностей

DiSC не предоставляет оценку способностей.

У The Predictive Index есть оценка способностей профессиональных продавцов, которая называется Инструмент Оценки Навыков Продаж (SSAT).

Какая разница между программным обеспечением, предлагаемым DiSC и The Predictive Index?

DiSC предлагает программное обеспечение, которое позволяет администратору просмотреть произведённые оценки и загрузить соответствующие отчёты.

The Predictive Index предлагает программное обеспечение для оценки персонала, которое делает оценку кандидатов и сотрудников лёгкой. Клиент может создать шаблон должности и соотнести людей с позициями. Программное обеспечение PI также позволяет легко получить отчёты и даже выбрать шаблоны должностей групп или команд и проанализировать их шаблоны вместе. Многие пользователи PI используют преимущество открытого приглашения, когда ссылка доставляется по электронной почте или внутри системы отслеживания кандидатов (ATS) и оцениваемые могут пройти тест в удобное для себя время. Программное обеспечение PI также предлагает API соединения для компаний, желающих интегрировать оценки и отчёты в свои существующие системы.

Какая разница между отчётами DiSC и Predictive Index?

Отчёты DiSC основываются в первую очередь на результатах оценки профиля DiSC. Помимо Классического Профиля DiSC, также предлагаются отчёты по лидерским стилям, навыкам продаж, управленческие и общие коммуникации на рабочем месте.

Большая часть более чем 25-страничного отчёта DiSC — то же самое от отчёта к отчёту так как там содержатся основы обучению DiSC. Так как Everything DiSC не предлагает семинаров или обучения, оцениваемые и администраторы должны полагаться на сами отчёты для понимания как интерпретировать Профиль DiSC.

The Predictive Index предлагает отчёты, полученные из различных тестов поведенческих, оценки способности к обучению и оценки навыков продаж. Каждый отчёт PI длиной в одну или две страницы. И PI также предлагает полное обучение на семинарах, которые построены так, чтобы дать участникам знания, необходимые для быстрой и лёгкой интерпретации результатов, чтобы сразу вернуться к бизнесу.

Какое обучение предоставляют The Predictive Index или DiSC?

The Predictive Index предоставляет полное обучение для того, чтобы стать сертифицированным пользователем PI или специалистом в этой области в своей организации (требование PI, чтобы как минимум один специалист от компании-клиента прошёл обучение PI). Все семинары PI проводятся The Predictive Index или сертифицированными партнёрами. Сертифицированные партнёры это независимые компании, которые авторизованы и сертифицированы продавать, обслуживать и проводить семинары PI.

Хотя для Everything DiSC сертификация и не нужна, они предлагают онлайн сертификацию для тех, кто хочет построить фундаментальные знания и научиться как использовать DiSC в своих организациях. Они также предлагают личную Everything DiSC сертификацию через сеть авторизированных партнёров.

На какие языки переведены DiSC и The Predictive Index?

PI и PI Learning Indicator доступны на более 70 языках. Оценка должности PI и программное обеспечение PI доступны на более 20 языках. Семинары PI доступны на более чем 12 языках. PI относится к локализации серьёзно и инвестирует каждый год, чтобы убедиться что переводы тестов остаются валидными, а материалы семинаров одинаково значимы вне зависимости от языковой версии.

Не до конца понятно, предлагает ли Everything DiSC официально оценку на нескольких языках. Есть авторизированные провайдеры DiSC, которые предлагают оценки на 30 языках, но нет информации касательно того, одобрены ли переводы официально Everything DiSC или это независимые переводы, которые потенциально могут иметь влияние на валидность и результаты оценок.

Ценообразование DiSC и The Predictive Index

DiSC оплачивается за отчёт. Можно заказать отчёты за 40-100 долл. США (в США) в зависимости от типа отчёта или купить пакет кредитов, называемый EPIC Credits, которые можно применить для получения многих отчётов примерно за 4 долл. США каждый.

У The Predictive Index модель all-inclusive. Есть ежегодная подписка на программное обеспечение, которая рассчитывается исходя из количества сотрудников в организации (как правило несколько тысяч долларов США в год). Имея подписку, у клиента есть доступ к неограниченному количеству оценок, пользователей и отчётов. Цена семинаров PI зависит от количества участников или взимается за класс.

Оригинальный материал на английском языке содержится на сайте компании The Predictive Index.

Делегирование полномочий или ответственности?

Thu, 14 Sep 2017 12:01:45 +0300

Тема делегирования очень популярна в управленческой среде. И в то же время очень "мутная". Ей приписывают или слишком большое значение и перегружают психологическими аспектами. Или наоборот, недооценивают и сводят к банальностям.

Остаетесь ли вы после работы, берете ли вы работу домой, на выходные, в отпуск?
Часто ли у вас бывают авралы, горящие дедлайны, завалы работы?
Часто ли доделываете и переделываете то, с чем не справились ваши подчиненные?
Часто ли вы дергаете сотрудников и, они вынуждены все время прерывать свою работу для чего-то срочного, горящего?
У вас нет времени подумать, поработать индивидуально с подчиненными над их развитием?
Граница между работой подчиненных и вашей размыта и, сотрудники постоянно что-то хотят от вас?
По сути после того как вы стали руководителем – ничего не изменилось в характере вашей работы, только стало больше ответственности и меньше времени и больше мелких рутинных решений, касающихся работы отдела?

Если на все вопросы ответы скорее положительные, чем отрицательны, то проблемы с делегированием есть.

Итак, делегирование – это составляющая децентрализации - передача ответственности и полномочий должностному лицу, которое становится подотчетным, т.е. принимает на себя ответственность. При этом результаты проверяются во время процедур контроля, которые определяются совместно и заранее (МВО – Management by Objectives – управление по целям).

Организационные коммуникации

Tue, 16 May 2017 10:05:18 +0300

Для лучшего понимания коммуникации, как управленческой функции, лучше разделить организационные коммуникации и собственно коммуникации менеджера со своей командой.

Организационные коммуникации - это системная работа, которая проводится в компании, и, за которую отвечают специально выделенные подразделения или менеджеры. Например, служба PR (Public Relations) или PR менеджер отвечают за имидж компании во внешней среде, в частности взаимодействуя со средствами массовой информации. В некоторых компаниях, где это особо актуально, существуют отдельно службы GR (Government Relations), отвечающие за отношения с правительственными организациями. Например, крупные монополии; бюджетообразующие и политически ангажированные компании; те, кто работает с государственными заказами; или те, кто по закону подпадает под влияние регуляторов и т. п. Некоторые компании имеют в своем составе подразделение, отвечающее за взаимодействие с комьюнити - социумом. Это бывает, если компания зависит в значительной мере от мнения локального сообщества, например, производственные градообразующие предприятия, строительные и девелоперские организации.

Даже при наличии специальных служб каждое подразделение компании выстраивают свои отношения с внешними непосредственными клиентами, например, закупки и производство - с поставщиками сырья и оборудования; маркетинг и продажи - с клиентами компании и конкурентами; HRM - с рынком труда - центрами занятости, рекрутинговым и хедхантинговыми агентствами, вузами, консалтинговыми компаниями и сотрудниками компании. Таким образом, с сотрудниками компании коммуницируют не только линейные руководители напрямую, но и дирекция по персоналу через свои каналы. В некоторых случаях в составе HRM выделяют отдельную структуру - службу внутренних коммуникаций или ER (Employee Relations), которая взаимодействует с сотрудниками по вопросам пропаганды корпоративных ценностей; информирования по внутренним изменениям; вовлечения во внутрикорпоративные исследования, процессы и мероприятия.

Линейный руководитель в этом процессе является не только объектом, но и каналом, и субъектом коммуникаций. Как канал коммуникаций - линейные руководители являются проводниками разработанных топ-менеджментом и HRD кодексов, политик и стандартов поведения, формируют корпоративную культуру. Как субъект коммуникаций - линейные руководители выполняют функцию IR (Internal Relations) - сами выстраивают отношения со своими командами касающиеся следующих вопросов: постановки целей и планирования; организации работы, обеспечения ресурсами, делегирования и командного взаимодействия; вознаграждения и развития; контроля; принятия решений и проведения изменений внутри команды, в организации и на рынке. Линейный руководитель проводит с сотрудниками совещания, мозговые штурмы, минитренинги, собрания, оценочные и отборочные интервью, мероприятия по поддержанию правильной корпоративной культуры, формированию команды и улучшению мотивационного климата.

Если очень коротко остановиться на IR – коммуникации менеджера с подчиненными, то стоит напомнить базовые принципы, которые не устарели и сейчас, работают в построении качественных команд, несмотря на организационные манипуляции, информационные войны и пропаганду.

Во-первых, подход древнегреческого философа Аристотеля, который говорил, что в коммуникациях важны

Этос – репутация, личность говорящего, то, что вызывает доверие к источнику;
Пафос – эмоциональная связь со слушателями, апелляция к эмоциям;
Логос – апелляция к разуму - смысл и логика того, что излагается.

Во-вторых, принципы коммуникации другого древнегреческого философа Сократа, который просил проверять свои месседжи, несут ли они Правду, Позитив (добро), Пользу.

И, наконец, коммуникация в команде должна работать на цели менеджмента: результат, эффективность, устойчивое развитие. Или как предлагал классик литературы, надо сеять Разумное, Доброе, Вечное, а народная мудрость утверждает: «что посеешь, то и пожнешь». В этом суть коммуникации, как управленческой функции.

Принятие управленческих решений

Thu, 04 May 2017 09:10:32 +0300

Принятие управленческих решений - это важная функция менеджмента наряду с планированием, организацией, лидерством, контролем. На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Проблема с принятием решений состоит еще в том, что изменений как раз мало кто реально хочет, потому что изменения содержат риски и не всегда несут быстрый результат. Для проведения изменений нужны усилия, ресурсы, умения. Проводить изменения тяжело и сложно, в первую очередь нужны усилия над самим собой, чтобы быть примером этих изменений. Поэтому часто решения перекладывается на вышестоящих руководителей, или происходит их имитация.

Итак, принятие управленческих решений - это выбор варианта пути развития и изменений (действий) на основе внешних или внутренних критериев из какого-либо количества найденных или сгенерированных альтернатив. Коротко говоря - это выбор из альтернатив.

Для принятия адекватных решений эти альтернативы надо откуда-то взять: найти информацию, придумать самому, или сгенерировать в команде варианты действий. Кроме того, при осуществлении выбора надо пользоваться правильными критериями. Предприниматели часто пользуются при принятии решений собственными ценностями, как и авторитарные руководители. Но не всегда эти ценности совпадают с ценностями клиентов, собственников, сотрудников, то есть с бизнес-ценностями. Поэтому важно, как минимум, осознавать собственные ценности, которые приводят к так называемым «интуитивным решениям» и, как максимум, договариваться о совместных ценностях, на основании которых менеджеры в организации принимают решения. Иначе получится «кто - в лес, а кто - по дрова».

Вот примеры несогласованных ценностей: закупки принимают решения на основании критерия “дешевизна”, а от производства требуется качество. Финансисты берут кредит для переоснащения оборудования и увеличения производительности, а продажи принимают решения на основе высокой маржинальности и не могут обеспечить загрузку оборудования. HRM принимает решение по поводу обучения исходя из целей обучения, а бухгалтерия утверждает счета на основании той же «дешевизны».

Важно понимать, что решения могут приниматься на основе личных, групповых или организационных ценностей. В компаниях для этого разрабатывают политики. Политикой называется плановый документ - своеобразный свод принципов, вытекающих из бизнес-ценностей, на основании которых менеджеры принимают решения.

Например, закупочная политика определяет условия тендеров; политикой скидок пользуются руководители продаж; кадровая политика нужна всем руководителям для принятия ими решений относительно подчиненных; учетная политика разрабатывается для принятия финансовых решений. Для сотрудников разрабатываются алгоритмы, которые оформляются либо, инструкцией, либо процедурой, либо стандартом.

Для качественного принятия управленческих решений в компании менеджерам необходимо:

понимать бизнес-ценности данной компании;
уметь искать или генерировать альтернативы;
уметь оценивать альтернативы по критериям стратегии данной компании, например, отдача/ затраты/ риски, или результат/ эффективность/ перспективы, или оригинальность/ практичность/ приемлемость.

Для чего важно разобраться в критериях и прочих деталях принятия решений? Для того, чтобы формализовать этот процесс, построить алгоритмы принятия решений. Чтобы в конечном итоге сделать процесс принятия решений прозрачным через автоматизацию и дешевым через передачу - делегирование этой функции менее квалифицированным и менее дорогостоящим сотрудникам.

Контроль как управленческая функция

Tue, 07 Mar 2017 22:05:52 +0200

Контроль в нашей управленческой культуре - понятие размытое и мифологизированное. На словах ему придают сверхъестественное значение, но когда доходит до дела, то контролировать по делу как раз не получается. Когда я спрашиваю в аудитории: “Любите ли вы, чтобы вас контролировали?”, абсолютное большинство отвечает “нет”. А когда спрашиваю, почему, оказывается почти все имеют негативный опыт, когда руководители под видом контроля фактически перекладывали ответственность за свои ошибки в планировании, организации, принятии решений, коммуникациях - на подчиненных. При этом форма так называемого контроля было грубой и неприемлемой. Такой контроль не приводил к позитивным последствиям для организации, вызывал возмущение подчиненных и ухудшение климата в подразделении.

Здесь я попробую коротко изложить основы и проблемы управленческого контроля.

Во-первых, контроль - это такая же функция менеджмента как планирование, организация, принятие решений и коммуникация. Контроль осуществляется не потому, что менеджер не доверяет подчиненному, как некоторые думают, а просто потому что это важная часть его работы и ему за это как минимум деньги платят.

Во-вторых, контроль - это не одноразовый акт, зависящий от прихоти руководителя или форс-мажора в исполнении, а процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного наблюдения за ее деятельностью и устранения возникающих отклонений.

В- третьих, существуют различные виды контроля в основе которых лежат разнообразные критерии. Наиболее актуальными, на мой взгляд, являются предварительный (упреждающий), текущий и заключительный виды контроля. Критерием является время осуществления контрольных операций. Проще говоря контроль “до”, “во время” и “после”.

К сожалению, в практике многих менеджеров предпринимательского типа, зацикленных на результате, превалирует заключительный контроль. Этот вид контроля часто бывает бесполезным, если до этого отсутствовал предварительный и текущий. Непонимание сути предварительного контроля и нежелание заниматься текущим контролем приводят к тому, что называется “поздно пить боржоми…”. Это в свою очередь приводит в раздражение руководителя, которое выплескивается на подчиненного. Таким образом подчиненный оказывается виноват в промахах менеджера, который не осознает, что, перекладывая ответственность за свои ошибки на подчиненного, он тем самым делает его субъектом управления, то есть управляющим. Получается, что “хвост управляет собакой”.

Текущий контроль невозможно построить, не имея качественного планирования. Не просто постановки целей, а именно планирования, когда путь достижения целей разбит не только на промежуточные цели, а на конкретные шаги и действия подчиненного. Поскольку планирование не является любимым занятием руководителей предпринимательского типа, а таковых у нас большинство, то и текущий контроль получается “не очень”.

Что уж говорить о предварительном (упреждающем) контроле, занятие которым не дает быстрого результата. На практике этот вид контроля делегируется бек-офису и существует как бы сам по себе без привязки к результатам деятельности. Делегирование управленческих функций уже само по себе недопустимо, теперь уже и “хвост сам собой крутит”. Качественное планирование и донесение целей и планов до подчиненных сами по себе являются упреждающим контролем, а качественный подбор и развитие подчиненных снимают значительную часть проблем в исполнении, упрощают текущий контроль и уже на этапе заключительного контроля у менеджера больше гарантий в получении запланированного результата.

Для конкретизации вышеизложенного я представила в таблице примеры инструментов предварительного, текущего и заключительного видов контроля в финансовой, операционной и HR сферах.

Инструменты контроля

	Предварительный контроль	Текущий контроль	Заключительный контроль
Контроль в операционной сфере	Контроль поставщиков оборудования, сырья, материалов, информации Операционные, технологические карты Стандарты технологические, экологические, качества, безопасности	Мониторинг технологии Остатки на складе, в пути, на производстве CRM	Оценка продукции на выходе (брак; рекламации от клиентов) Инвентаризация Отчетность письменная, устная
Контроль в финансовой сфере	Прогнозы: курсы валют, учетные ставки, рейтинги Бюджет Сметы, калькуляции	Платежный календарь Дебиторская задолженность и Cash Flow Мониторинг бюджета, законодательства, курсов валют	Отчет P&L Расчетные показатели: IRR, NPV, PBP, WACC Финансовый аудит
Контроль поведения сотрудников	Проверки при отборе: тестирование, эсессмент центр, интервью, рекомендации Проекты и «симуляции» во время испытательного срока Обучение и развитие	Надзор Наблюдение, коучинг «Тайный покупатель»	Фокус-группы, конференции покупателей Оценка исполнения (метрики, KPIs, SLA) «Книга жалоб», сайты, внутренние чаты

Корпоративное лидерство

Tue, 14 Feb 2017 09:44:07 +0200

«Если Ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, развиваться больше, делать больше, и становиться чем-то большим, значит Вы – лидер», Д. Адамс.

Многие компании разрабатывают модель компетенций как важную составную часть своей стратегии управления персоналом. На основе этой модели осуществляется поиск и отбор сотрудников, обучение и развитие, оценка исполнения и вознаграждение, продвижение или увольнение. Компетенции, по определению компании Hudson, – это набор взаимосвязанных навыков, знаний, способностей, личностных характеристик и отношения к работе, которые проявляются в поведении сотрудника и предопределяют его успешность и результаты в той или иной функции и позиции. Модель компетенций компании базируется на ее ценностях. Ценности – это то, на чем зарабатывает компания. Кто-то зарабатывает на скорости, кто-то на инновационности, кто-то на надежности или постоянных совершенствованиях. Из ценностей вытекают компетенции, которыми должны обладать сотрудники, если компания действительно намерена зарабатывать на ценностях, а не просто декларирует одно, а делает другое. В модель как правило входят и управленческие компетенции. Это значит, что сотрудник, который делает управленческую карьеру в данной компании, должен обладать еще и дополнительными – управленческими компетенциями, например, стратегическим мышление, пониманием сути бизнеса, системным подходом, умением решать проблемы и лидерством. Практически все используют управленческую компетенцию – лидерство. Но само определение лидерства разное и зависит от ценностей компании: для кого-то авторитарий - в самый раз, а кому-то требуется демократ, а либерал скорее ругательство. Но все компании стремятся заполучить лидеров, потому что важнейшей управленческой компетенцией в эпоху информационной революции и тотальных изменений является именно лидерство.

Мне больше всего нравится определение лидерства одной крупной транснациональной фармацевтической компании. По их определению «Лидерство предполагает

наличие и эффективную передачу видения;
умение эффективно проводить изменения;
умение влиять на других;
умение создавать мотивационный климат и коучинг;
умение формировать команды и устанавливать межгрупповые связи».

Если вам подходит данное определение лидерства, я могу дать осторожные советы и предложить некоторые проверенные инструменты, чтобы проверить соответствуют ли ваши топ-руководители или вы данному представлению о том, что такое лидерство.

Наличие и эффективная передача видения. С. Кови писал, что «Управление – это эффективность в подъеме по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница». Во время стратегической сессии, еще до определения общекорпоративной стратегии, в качестве разминки проводите упражнение: просите всех руководителей бизнес-юнитов (операционных подразделений) и функциональных направлений очень коротко презентовать видение развития своего бизнес-направления или функции глобальном контексте.
Умение эффективно проводить изменения. По словам Э. Шайна, лучшего в мире в теме организационной культуры и лидерства, «Организационная культура — это всегда зеркальное отражение личностных характеристик (как позитивных, так и негативных) ее основателей. Лидер, который будет осуществлять трансформацию, должен понимать эти глубинные составляющие культуры и на них выстраивать свою программу перемен. А далее — развивать культуру до нового уровня, изменяя основные поведенческие проявления, которые в данный момент воспринимаются в компании как нечто естественное и очевидное. Тут, в частности, очень важно продумать формализованные системы, которые обеспечивали бы непрерывную обратную связь, программы обучения управленцев, прививать диалог как норму общения. Это особенно важно на стыках старой и новой культур». В качестве упражнения-разминки во время стратегических сессий можно попросить каждого руководителя очень коротко и по сути презентовать, что именно они внедрили, изменили за прошедший период в своем подразделении: новые продукты, новые технологии, новые каналы взаимодействия с клиентами, новые сервисы, перевод на цифровые технологии старых систем, процессов, процедур. Это касается всех руководителей, даже тех, кто работает только с внутренними клиентами.
Умение влиять на других. Идеальным лидерским инструментом является личный пример, потому что большинство людей продолжают всю жизнь познавать мир и учиться подстраиванием своего поведения под образец или идеал. Если лидер является авторитетом для подчиненных, то влиять на команду легко. Китайская поговорка гласит: «Не кряканье, а полет дикой утки заставляет всю стаю лететь ей вслед». Украинские собственники и СЕО придают сверхъестественное значение таким управленческим инструментам как власть и полномочия. Еще И. Гете сравнивал власть и лидерство: "Разделяй и властвуй" - мудрое правило, но "объединяй и направляй" - еще лучше».
Попробуйте сами научиться вести себя стратегически, системно, демонстрировать правильное – ценностное поведение, соответствующее декларациям: если инновации, то поддерживать, а не давить; если надежность, то страховать, а не наказывать; если скорость, то быстро принимать решения и быстро отвечать подчиненным. В конце концов просто грамотно проводите совещания с сотрудниками, и вы увидите, как постепенно менеджмент вокруг вас будет меняться.
Умение создавать мотивационный климат и коучинг. Мотивационный климат формируется на пересечении трех важнейших компонент: личности лидера, его влияния; мотивации команды или подчиненных, совпадения их способностей и талантов с тем, что они делают; и ценностей компании, на которых она зарабатывает. «Стремиться найти стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Если люди подобраны правильно, они не требуют мотивации. Все, что необходимо, - это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов», писал Дж. Коллинз, и это главная задача лидера: найти и не испортить, а помочь, обеспечить, развить, способствовать реализации. Про воспитание детей на русском говорят «воспитывать», главное питание. На украинском - «виховувати» - прятать от врагов, дурного глаза и влияния. На английском - «to bring up» или «to raise» - поднимать, растить повышать. Ментальные отличия есть и в подходах к управлению. Лидерство все-таки инструмент англо-саксонского мира. Это значит, что нам дается он непросто, и часто идет подмена понятий: лидерами считают харизматичных, но безответственных популистов. Ответственность лидера – отвечать перед теми, кто поверил. Рекомендую нашим руководителям использовать опросник «Разделяемое командное лидерство», суть которого в том, что команде предлагается перечень высказываний относительно того, как ведет себя лидер в самых различных рабочих ситуациях. Первая колонка ответов: «согласен \ не согласен», вторая: «так есть сейчас: да \ нет». Опросник можно взять стандартный, лучше адаптировать, еще лучше сформировать самим на примере своей команды, своих проблем. Важно обратить внимание на те высказывания, где больше всего несовпадений. Например, большинство членов команды ответили, что согласны с высказыванием «лидер не должен в присутствии всей команды в грубой форме критиковать индивидуальные особенности кого-либо из команды» и тут же большинство отметило, что «да, так есть сейчас». Коучинг, как стиль управления, отличающий лидеров, требует отдельного рассмотрения.
Умение формировать команды и устанавливать межгрупповые связи. К высказыванию М. Андерсона «Лидерство должно опираться на понимание потребностей тех, на кого оно повлияет» могу только добавить, что лидерство кроме потребностей и интересов, опирается на индивидуальную культуру личности: привычки, образ жизни, социальные роли, ценности, позицию, отношение, в частности, к работе. Просто найти специалистов к себе в команду недостаточно. Формирование команды – это не отбор, это постоянный процесс отслеживания ее жизни и развития. Хорошими инструментами являются тесты FIRO, тест М. Белбина, широко известные и применяемые HR менеджерам. Важно правильно их интерпретировать и ни в коем случае не использовать с целью увольнения. Эти тесты показывают социальные командные роли, например, «завершающего работу». Кроме того, они показывают, что люди по-разному вовлекаются в командную работу, по-разному относятся к контролю, формализации и личностным взаимоотношениям.

Хороший лидер от природы не нуждается в тестах, но хороших лидеров от природы так мало у природы.

Формирование команды

Sun, 01 Jan 2017 17:13:05 +0200

С точки зрения прагматического взгляда на менеджмент команда – это инструмент решения задач в условиях неопределенности. Когда все ясно, структурировано и описано, требуются другие инструменты, более жесткие, хардовые. А команда – инструмент софтовый, мягкий, требующий особого лидерского подхода. Это не значит, что в командной работе нет контроля, дисциплины, жестких правил и процедур. Это значит, что сама команда, как синергический эффект от взаимодействия разных, но взаимодополняющих друг друга людей – очень тонкий, живой, эмоциональный, психологически сложный механизм.

Формирование команды начинается с подбора сотрудников, но не заканчивается никогда, потому что команда развивается, меняется, поддается закону цикличности и эмоциональному выгоранию, требует обновления и свежей крови. У команды есть свои этапы развития и кризисы. Пика развития команда достигает на грани между сплоченностью и групповым единомыслием. Сплоченность дает максимальную эффективность и скорость принятия решений, а групповое единомыслие ведет к защите чести мундира, борьбе с внутренней оппозицией и накоплению сора в избе. Лидеру важно уловить этот момент и вовремя подготовиться к изменениям.

Если группа формируется неосознанно, стихийно, люди подбираются под руководителя, одинаковые и, как правило слабее самого руководителя. Такой группой легче управлять. Если команда формируется сознательно, люди подбираются на основе системы бизнес-ценностей, сильные, и, желательно, разные, дополняющие друг друга не только по функциям, но и по психотипам. Конечно и управление такой командой требует высшего пилотажа со стороны лидера.

Команда – это не что, это о том, как люди в группе общаются друг с другом, свободно и открыто обмениваются информацией, идеями, позитивным настроением, энергией. Команда отличается от просто группы не только атмосферой и культурой взаимоотношений и взаимодействия. В группе задания и функции распределяются, в команде кроме заданий и функций важно выявить роли. Роль нельзя распределить: быть новатором или душой команды либо получается, либо нет. Группа выстраивает процессы согласования для достижения компромисса. Команда добивается системного, синергического результата. В группе ответственность разделенная, индивидуальная. В команде кроме индивидуальной ответственности есть еще разделяемая, то есть общая ответственность за командный результат.

Не все склонны к командной работе. В некоторых компаниях используют FIRO тест для проверки командности. Я скептически отношусь к тестам, если «лидер» не чувствует своих людей, то тестом часто пользуются для навешивания ярлыков и вычисления неугодных. Однако, если правильно интерпретировать результаты теста, и отнестись к нему как к рекомендации лидеру по формированию (не отбору или увольнению) команды, то тест достаточно валидный и интересный.

Даже без теста видно командных сотрудников. Они отличаются

Умением слушать, аргументировать и отстаивать свою позицию
Доверяют другим и внушают доверие за личностные качества
Уважают других и вызывают уважение за знания и умения
Способны разделять ответственность с другими, не перекладывают вину на других
Сопереживают и готовы помочь
Толерантны, умеют ценить других за их вклад в командную работу и прощать недостатки, не имеющие большого влияния на командный результат
Умеют конструктивно критиковать и умеет адекватно воспринимать критику любую, даже неконструктивную
Владеют техниками командной работы и решения проблем

Всегда ли и везде нужна команда? Очевидно, что нет. Очень важна команда в топ-менеджменте или в командном стартапе. Важна команда в тех видах деятельности, где создается совместный командный продукт или услуга, например, хирургическая операция; спортивные игры; программа МВА. Команда необходима для работы стратегической сессии, бюджетного комитета, или комиссии по качеству обслуживания клиентов. Временные команды важны в решении совместных проблем, например, дисциплина производственная, технологическая, трудовая; проблемы в мотивационном климате и корпоративной культуре.

Поклонникам талантов

Mon, 31 Oct 2016 21:13:50 +0200

В качестве подготовки к конференции решила структурировать свои мысли по поводу управления талантами. Возникли следующие вопросы:

Что такое талант?
Зачем нужны таланты бизнесу и стране в целом?
Как ими управлять, если это вообще возможно?

Я думаю, что талант – это скорее интровертивный тип личности, ориентированный не на результат, а на процесс (не путать с функцией или процедурой), который в любом процессе находит смысл или придает смысл любому процессу. Талант живет тем, что переосмысливает и творчески совершенствует то, чем занимается. Когда люди характеризуют такого человека, они используют слова делает, творит, генерирует, изобретает, развивает, обслуживает, удовлетворяет, изменяет. Это может касаться любой сферы деятельности. Талантливым может быть слесарь, бухгалтер, учитель, врач, певец, художник, дизайнер, программист, руководитель. С точки зрения личностных характеристик у таланта ярко выражена креативность, стремление к развитию и желание приносить пользу.

Сейчас много говорят о том, что в эпоху информационной революции с рынка уйдет много профессий и видов деятельности. Мне кажется вымывание будет идти не только по видам деятельности, но и по компетенциям. Останутся таланты. Потому что они, понимая смыслы, могут связывать различные процессы. Финансовые службы будут заменены информационными технологиями, но останутся финансисты, которые смогут увязывать сложные финансовые, аналитические, поведенческо-психологические, информационные процессы в единую структуру.

В последнее время, по-моему, произошла некоторая подмена понятий, за таланты принимают молодых плохо образованных гиперактивных людей, которые высасывают из пальца стартапы и постоянно мелькают в информационном пространстве. Таланты из списка Forbs все хорошо образованные молодые люди, которые почерпнули свои идеи, работая в компаниях или во время обучения в хороших учебных заведениях.

Зачем нужны таланты бизнесу и стране, по-моему, очевидно. Прибыль в постиндустриальном обществе перемещается в информационные технологии, которые охватывают все процессы. Средневековое деление на касты и профессии тормозит развитие любого общества.

Найти талант трудно, но и этого мало. Это как найти янтарь на Житомирщине, продать подешевке в Польшу, а потом покупать в Польше втридорога янтарные украшения. Талантами надо уметь управлять по-особенному:

Защищать от бюрократии, иерархичности, авторитаризма и архаики
Давать им возможности в том числе финансовые для самореализации
Помогать продвигать их идеи, продукты и технологии
Создавать атмосферу и условия для развития как Голливуд для актеров, Sony Corpоration - для инженеров, Кремниевая долина - для футурологов и программистов