Тема делегирования очень популярна в управленческой среде. И в то же время очень "мутная". Ей приписывают или слишком большое значение и перегружают психологическими аспектами. Или наоборот, недооценивают и сводят к банальностям.

     Если у вас есть подчиненные, задайте себе несколько вопросов, для того, чтобы понять, есть ли у вас проблемы с делегированием:

• Остаетесь ли вы после работы, берете ли вы работу домой, на выходные, в отпуск?
• Часто ли у вас бывают авралы, горящие дедлайны, завалы работы?
• Часто ли доделываете и переделываете то, с чем не справились ваши подчиненные?
• Часто ли вы дергаете сотрудников и, они вынуждены все время прерывать свою работу для чего-то срочного, горящего?
• У вас нет времени подумать, поработать индивидуально с подчиненными над их развитием?
• Граница между работой подчиненных и вашей размыта и, сотрудники постоянно что-то хотят от вас?
• По сути после того как вы стали руководителем – ничего не изменилось в характере вашей работы, только стало больше ответственности и меньше времени и больше мелких рутинных решений, касающихся работы отдела?

     Если на все вопросы ответы скорее положительные, чем отрицательны, то проблемы с делегированием есть.

     Итак, делегирование – это составляющая децентрализации - передача ответственности и полномочий должностному лицу, которое становится подотчетным, т.е. принимает на себя ответственность. При этом результаты проверяются во время процедур контроля, которые определяются совместно и заранее (МВО – Management by Objectives – управление по целям).

     В то же время делегирование – это метод организации, когда руководитель поручает, уполномочивает, доверяет подчиненному достижение выбранных вместе и в определенных рамках целей. Руководитель предоставляет подчиненному реальную автономию и ограниченные права принимать решения и использовать ресурсы, направляя усилия подчиненных на достижение целей.

     Из определения следует несколько важных моментов, которые надо учитывать руководителям при делегировании: делегирование ответственности; передача полномочий; установление подотчетности. Рассмотрим эти важные элементы делегирования:

     Во-первых, делегирование ответственности. Во избежание «ре-делегирования» - консервирования проблем подчиненными и невыполнения задач, когда сроки уже прошли, а ресурсы иссякли, важно понимать способен ли подчиненный взять на себя эту конкретную ответственность. Напомню, что ответственность – это личностная черта, которая состоит в способности откликаться на челендж – то, что жизнь предлагает или требует прямо сейчас. И менеджер должен убедиться методом проб и испытаний, что сотрудник имеет эту личностную черту, и она адекватна размеру данной ответственности. У каждого свой потолок и свои границы. Для того, чтобы отвечать за что-то нужны знания, умения, мотивация, а не просто «хотелка». Некоторые менеджеры наивно полагают, что ответственность можно вдохнуть или усилить своей харизмой. Не все знают, что существует даже хипенгиофобия - навязчивый страх, боязнь ответственности. Задача менеджера не внушать ответственность, а как минимум объяснять, за что именно отвечает подчиненный, и сферы этой ответственности фиксируются в профиле подчиненного. Кстати от этого зависит и зарплатный грейд. Задача менеджера объяснить, перед кем его подчиненный отвечает, так как у подчиненного могут быть и другие руководители: функциональные и проектные. Задача менеджера предоставить подчиненному формы отчетности – как часто и по каким показателям (метрики, KPIs, SLA и др.) тот отчитывается, что тоже фиксируется в организационной структуре управления и профиле должности.

     Во-вторых, установление подотчетности, как форма промежуточного и заключительного контроля. Установление подотчетности не связано с тем, что руководитель не доверяет подчиненному. Это в большей степени связано с тем, что руководитель должен обладать текущей фактической информацией о ходе выполнения планов и заданий для принятия решений в режиме он-лайн и корректировки действий подчиненных.

     В-третьих, передача полномочий. У руководителей могут быть различные полномочия по отношению к их подчиненным и даже коллегам. Например, линейные (административные); штабные – аппаратные; функциональные (ограниченные); проектные (временные); согласовательные; параллельные. Все эти полномочия имеют особенности при делегировании. Так, проектные требуют большей скорости вхождения в ситуацию, знакомства с новой командой. Функциональные требуют деликатного понимания того, что твой подчиненный является сотрудником другого подразделения и у него есть свой линейный руководитель. Согласовательные полномочия требуют времени, терпения и лояльности к коллегам, понимания специфики их работы.

     Передаются полномочия письменно и отражаются на схеме организационной структуры управления и в профилях должности руководителя и подчиненных или в проектных заданиях. Полномочия часто передаются устно - в рамках оговоренных в профиле указаний типа «выполняет другие поручения руководителя». А также полномочия могут передаваться - «нормативно» - в рамках социально-приемлемого поведения. В данном случае полномочия как бы подразумеваются в соответствии с существующей корпоративной культурой: нормами, традициями, нравами, обычаями, сложившимися стереотипами в головах подчиненных и руководителей. Нормативный способ передачи полномочий создает чаще всего почву для конфликтов. Желательно учить менеджмент передавать полномочия письменно, особенно в контексте прозрачности, скорости принятия решений и диджитализации.