Это мой дебют - общение в виртуальном пространстве. Поэтому, пока я не ощущаю реальных потребностей аудитории, начну с общей темы, темы немодной и нетрендовой, однако актуальной и моей любимой. За последние полгода я работала с несколькими компаниями по «внедрению корпоративной культуры». Очередной раз убедилась, насколько в нашем бизнесе не различаются софтовые и хардовые понятия. Проблема это или нет, не знаю. По крайней мере, мы не задействуем огромный потенциал софтовых инструментов.
Первый раз я обратила на это внимание, когда мне попалась книга Г.Кунца и С.О’Доннела по менеджменту в оригинале, изданная на русском языке еще в 1981 году. В нашем издании отсутствовали главы по стратегическому планированию, мотивации и лидерству. Когда я изучала в институте теорию управления, мы использовали понятие «долгосрочное планирование», а не стратегическое планирование, «стимулирование», а не мотивация, «руководство», а не лидерство, а вместо термина «команда» - была группа или коллектив. Про корпоративную культуру речь не шла вообще. Потом, когда хлынул поток информации с Запада, в том числе управленческой, появились и эти новые термины, однако они просто заменили старые. Многие так и считают, что это одно и то же, только название модное. Однако это не так. Эти термины отличаются друг от друга так же, как владение от совладения (И.Бирман - по поводу рабочих-акционеров: «Владение от совладения отличается, как пение от сопения»).
Сегодня я хотела бы немного поговорить о корпоративной культуре. Что бросается в глаза, когда в наших компаниях начинают «внедрять корпоративную культуру»:
На мой взгляд, что важно, при формировании корпоративной культуры, любой – инновационной, профессиональной, предпринимательской и т.п.:
Ориентироваться на то, что важно, значимо, что дает добавленную ценность ключевому клиенту: тому, кто платит деньги, или собственнику, или государству, или ключевому поставщику, в общем, тому, от кого зависит будущее бизнеса. Культура служит цели выживания компании на рынке. Если компания не выживает, значит, культура конкурента оказалась сильнее, клиент поверил конкуренту. Если компания не выживает по причине влияния государства, значит, компания при построении своей культуры ошиблась в выборе ключевого клиента, и культура не выполнила свою функцию.
Лидер должен четко и просто заявлять свою лидерскую позицию, принципы, по которым он ведет бизнес и принимает решения, не прикрываясь ворохом патетики, деклараций и лозунгов. Открыто и постоянно коммуницировать с персоналом по важным вопросам их жизни, Слава Богу, современные средства коммуникации позволяют чуть ли не ежедневный аудио-визуальный контакт. Лидер должен напрямую объяснять свои действия и показывать, как ежедневные его решения отражают бизнес-ценности (см. пункт 1)
Все, что регламентирует принятие решений в компании, должно быть проверено на предмет соответствия бизнес-ценностям. Политики компании: с кем работаем, с кем – нет, кому даем скидки, кому – нет, кого продвигаем в компании, кого – нет, за что вознаграждаем, за что – наказываем. Все менеджеры – проводники политик компании - должны знать, что такое хорошо и, что такое плохо в компании. Любые попытки сидеть на двух стульях, строить свои княжества, мутить воду и ловить в ней личную рыбку должны пресекаться и наказываться (наказывать не стрелочников, а менеджмент). Только от менеджмента зависит, поверят ли люди новой идеологии, и укрепится ли новая культура. Культура не бывает плохая или хорошая, бывает слабая или сильная. На рынке выживают сильные культуры. Не путать силу с самодурством!
Важнейшим является установление и соблюдение справедливости по отношению к персоналу.Но не абстрактной справедливости («поровну» или «побольше тем, кто поближе к телу»), а справедливости, которая базируется на бизнес-ценностях (см. пункт 1). Не подменять справедливое распределение благ в компании большим человеческим спасибо от шефа. Поскольку бизнес-ценности в разных компаниях разные, то справедливости будут разные, персонал должен это знать и понимать с первых своих шагов в компании. То, что написано на фантике – должно быть внутри конфетки. Культура служит инструментом интеграции компании, если компания рыхлая, конфликтная, внутренние войны отвлекают много сил, времени, ресурсов, компания разваливается потихоньку, значит, культура не выполняет свою интеграционную функцию.
В этом суть культуры, а иначе все превращается в культур-мультур, корпоратив-морпоратив.