Проблема лояльности актуальна для собственников украинских компаний, термин «лояльность» популярен у руководителей и вообще в нашем менталитете преданность ценится, предателей не любят, а кумовство является важным фактором общественных отношений. Учитывая то, что жизнь компаний неотделима от культуры общества и восприятие лояльности у всех разное, каждой компании приходится как-то определять свое отношение к этому явлению.

Предлагаю посмотреть на проблему лояльности с точки зрения управления человеческими ресурсами и трактовать лояльность как преданность к кому-либо или чему-либо.

Начну с последнего, например, лояльность персонала к компании. Поскольку компания очень сложный организм, то к лояльности персонала можно подойти с трех сторон:

• удовлетворённость или пассивная лояльность
• активная лояльность
• вовлеченность

Пассивная лояльность или удовлетворенность – это лояльность к компании как к кормушке, то есть источнику благ, зарплате, льготам, привилегиям, привлекательным условиям работы. Раз в год, многие компании делают обзоры удовлетворенности (Satisfaction Review, Satisfaction Survey). Цель этих исследований – обновить, актуализировать и оптимизировать компенсационный пакет, привести его в соответствие рынку и потребностям сотрудников. Избавиться от неэффективных компенсаций и включить новые льготы для повышения удовлетворенности и формирования по сути пассивной лояльности. Максимум, чего можно достичь с помощью компенсационного пакета – привлечь и удержать сотрудников в компании, что не влечет автоматически активной лояльности со стороны всех сотрудников. Поначалу некоторый энтузиазм относительно самой работы наблюдается у многих сотрудников, который со временем проходит. Если рекрутеры правильно определили мотивацию кандидата, и им посчастливилось найти на рынке труда талантливого фаната своего дела, то энтузиазм сохраняется надолго и сотрудник демонстрирует высокий уровень вовлеченности порой даже вопреки «усилиям» менеджмента. У многих первичный энтузиазм проходит. Причины: или сама по себе работа не нравится, просто сотрудника привлек больше компенсационный пакет, чем работа. Или работа нравится, но компания кроме компенсационного пакета ничего не сделала для создания условий для самореализации.

Активная лояльность – это преданность компании не как к кормушке, а верность ее стратегии и целям. Лояльность к требованиям компании и желание прилагать усилия для их выполнения, стремление к взаимодействию с клиентами, коллегами, подчиненными для реализации планов. Проводя опросы удовлетворенности, есть смысл включать в них отдельный блок вопросов, касающихся не только приятных условий работы, но и условий, способствующих выполнению планов компании. Например, удовлетворенность полномочиями, бюджетом подразделения, уровнем подготовки подчиненных; удовлетворенность справедливостью распределения работы и вознаграждения; удовлетворенность менеджментом: постановкой целей, организацией, координацией, коммуникациями, обратной связью и т.п.

Вовлеченность – это высший пилотаж лояльности к компании. Показатель вовлеченности персонала стал особенно популярен в последние годы на рынке, его оценивают многие компании. Существуют разные модели и соответственно – под них разработаны разные опросники, например, Aon Hewitt.

На мой взгляд, вовлеченность важно рассматривать через призму мотивации, лидерства и бизнес-ценностей. Мотивация – вовлеченность в саму работу, интерес к творческой, созидательной стороне работы, использование ее позитивной энергии, а не просто трата времени и сил. Лидерство – важный фактор вовлеченности, который работает через создание климата, атмосферы в команде и подразделении. Практически все крупные компании в своих моделях управленческих компетенций предусматривают лидерство, но определение этой компетенции разное и зависит от ценностей компании. Бизнес-ценности – то, что делает компанию единым целым, ментальная программа компании. Например, Джек Уэлш использовал в оценке персонала компании GE два критерия: результативность и лояльность к бизнес-ценностям.

Теперь про лояльность к кому-либо. То есть к конкретной личности. Это может быть либо лидер компании, либо непосредственный руководитель. Поскольку украинский рынок молодой, то предпринимательский этап развития компаний характерен для большинства компаний, а лидерами зачастую являются харизматичные, умеющие влиять на массы людей, предприниматели. Такое лидерство базируется на лояльности подчиненных. Каких-то рациональных аргументов в пользу личной лояльности, как правило, нет. Что характерно, в таких компаниях и платят меньше, и текучесть менеджмента ниже. То есть лояльность как инструмент управления дешевый и эффективный.

По мере роста численности персонала в таких компаниях растет и удаленность простых сотрудников от «тела отца-основателя» и харизма перестает работать на периферии. Психологическая зависимость от «отца» переносится на непосредственных руководителей, которые часто волей-неволей подражают поведению лидера компании. Если бы рынок не развивался, конкуренция не усиливалась, то модель бы продолжала работать. Однако изменения заставляют компанию адаптироваться к новым ценностям рынка. Собственники стремятся продать компанию или передать управление личностям системным и менее харизматичным. Лояльность к «телам» на местах сохраняется. Линейные руководители в силу разных причин не хотят и неспособны меняться и зачастую начинают осознанно или неосознанно манипулировать подчиненными, не вступая в открытую конфронтацию с новой властью, саботируют неудобные ее решения. Новые ценности рынка встречаются со старыми ценностями местных руководителей, например, начальников цехов, если это производственная компания; или директоров магазинов, если это сеть магазинов. Лояльность к таким руководителям становится большой проблемой на пути изменений и развития компании. Отбор в команду по принципу личной лояльности, особенно когда это противоречит бизнес-ценностями, чреват образованию контр-культур внутри компании и внутренним разборкам и войнам.