Собственно оценка исполнения нужна для управления исполнением. Если рассматривать систему управления исполнением -  Performance Management System (см схему), то оценка исполнения, в оригинале – Performance Appraisal – является ее частью наряду с постановкой целей (в схеме – под номером 2), процессом сопровождения исполнения со стороны линейного руководителя (в схеме – под номером 3),  и последствиями оценки (в схеме – под номером 1).

Сразу рассчитывайте, что проект займет много времени, особенно, если в компании отсутствует формализованное планирование, нет стратегии, неочевидны ценности бизнеса и неоформлена организационная структура управления

1. Оценка исполнения без последствий не имеет смысла, поэтому надо хорошо продумать блок 1. Договоритесь с топ-менеджментом  о том, на какие последствия они готовы, будут ли это только бонусы, или изменение условий работы, обучение, или даже увольнение. Заручитесь поддержкой первых лиц, оформите проект в Project Management.
2. Вовлеките линейный менеджмент всех уровней в проект оценки исполнения. Без этого все может свестись, в лучшем случае,  к оценке компетенций со стороны HR службы. Дайте линейным менеджерам необходимые знания о проекте; позаботьтесь, чтобы они понимали суть Performance; осознавали значение проекта для развития компании; свою роль в оценке; умели заполнять оценочные формы; приобрели навыки проведения оценочного интервью.
3. Проведите серьезную подготовительную работу среди сотрудников по пропаганде знаний планирования, постановки и оценки целей; инструментов управления персоналом, которые есть в арсенале в компании и призваны сопровождать оценку исполнения, например, поиск талантов, продвижение, повышение зарплаты, дополнительные тренинги, формирование кадрового резерва и т.п.
4. Вводите проект поэтапно, начните с того, что уже существует в вашей компании, например, с оценки результативности; или с того, что легче внедрить сразу, например, начните оценивать компетенции менеджеров. При этом постоянно акцентируйте внимание, что это только первый этап проекта по оценке исполнения, коммуницируйте видение и предстоящие изменения, отмечайте успехи и успешных участников на каждом этапе. Продолжайте до тех пор, пока
   • весь менеджмент не будет вовлечен в планирование и оценку исполнения
   • пока все планы компании: текущие, программы, проекты, стандарты, инструкции, политики, процедуры, бюджеты, не станут предметом оценки
   • пока все последствия не будут задействованы: от обучения до увольнения
5. Комбинируйте методы оценки исполнения: метод рейтинговой оценки; метод критических инцидентов (примеров поведения); метод эссе; рабочие стандарты; методы ранжирования; анкеты поведения; рейтинговые шкалы, основанные на оценке поведения (BARS); управление по целям (МВО).
6. Привлекайте разных участников к оценке особо важных категорий сотрудников: кроме непосредственного руководителя, функциональных и проектных руководителей; самого сотрудника и его коллег; непосредственных подчиненных сотрудника, внешних стейкхолдеров сотрудника; внутренних и внешних консультантов.
7. Будьте осторожны в привлечении сторонних организаций к оценке исполнения в компании. Убедитесь, что вся документация была разработана с учетом специфики вашего бизнеса и с максимальным привлечением менеджмента компании к разработке оценочных форм, инструкций по их заполнению, оценочного цикла, анкет самоподготовки менеджеров и сотрудников, хендбука по проведению оценочного интервью, информационной системы оценки исполнения.