В известном анекдоте Василий Иванович и Петька летят на дельтаплане.

• Приборы, - спрашивает Василий Иванович.
• 40, - отвечает Петька.
• Что 40? - спрашивает Василий Иванович.
• А что приборы? - спрашивает Петька.

Так часто бывает и с оценкой персонала. Топ-менеджмент, линейные руководители и HR-менеджеры пользуются разной терминологией, вкладывают разное понимание и смысл в показатели и результаты оценки.

Рассмотрим разные виды "оценок" и в каждом случае увидим, что нет просто оценки, есть разные объекты оценок, отсюда и разные цели, методы, участники.

1. Оценка компетенций (Assessment Center) - это совокупность методов, которые позволяют оценить компетенции (знания, навыки, личностно-поведенческие характеристики и способности), необходимые для выполнения конкретной работы, у кандидатов на эту работу. Такую оценку проводят при отборе или продвижении, или в других ситуациях, когда необходимо проверить, обладает ли работник теми или иными компетенциями. Чаще всего оценка компетенций проводится сотрудниками HR-службы. Методы оценки будут эффективны, если они разработаны совместно с линейными руководителями, когда привлекаются в качестве оценщиков будущие непосредственные руководители кандидата, внешние консультанты и специалисты и если от оценщиков требуются специфические навыки. (Полезной для понимания этого вида оценки может быть книга "Компетенции на работе" Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - 384 с.) Например, при формировании резерва руководителей или пула талантов требуется определить, имеются ли у претендентов лидерские способности. Лучше, если топ-менеджмент предложит свою трактовку лидерства и руководители разработают кейс, типичный для данной компании, а кандидатам дадут возможность решить данный кейс. Более дорогостоящий, но не факт, что более точный вариант, - привлечь внешних консультантов, которые подвергнут "испытаниям на лидерство" претендентов. Здесь важно следующее - определение лидерства для данной компании и выбранный метод проверки должны совпадать. Оценщики также должны быть "в теме".
2. Оценка (диагностика) персонала (Personnel Diagnosis) - объектом оценки персонала являются не люди и не их компетенции, а персонал как ресурс (капитал, актив) компании. Поэтому важно понимать роль персонала в бизнесе конкретной компании. Отсюда будут понятны и критерии его оценки - показатели, которые критичны именно для данного бизнеса.В стратегическом планировании, в частности в системе сбалансированных показателей (BSC), обратите внимание на показатели совершенствования процессов и показатели развития компании. Там должны содержаться важные KPI's, касающиеся персонала. С точки зрения привлечения и удержания персонала важны показатели удовлетворённости, лояльности, вовлечённости персонала; текучести в разрезе причин текучести и ключевых категорий персонала. Важнейшими показателями, по которым есть смысл оценивать персонал, являются показатели продуктивности и эффективности персонала, в частности, прибыль (доход или другие целевые важные для бизнеса показатели) на одного работающего, или в расчёте на 1 гривну затрат на персонал. Все эти показатели легко отслеживать в динамике и в сравнении с конкурентами, если имеется база данных и ведётся корректная статистика. Интересной может быть книга Яка Фитц-енца "Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала".

1. Аудит персонала (Personnel Audit) – это проверка на соответствие людей, которые занимают определенные позиции в организационной структуре управления, требованиям этих позиций, которые описываются, в том числе в должностных инструкциях (см. пост «Должностная инструкция: совковая лопата или инструмент стратегии?»). Кадровый аудит требует структурного аудита. Структурный аудит требует кадрового аудита. Если в компании не формализованы структуры и требования к должностям, нет профилей должности или должностных инструкций, то кадровый аудит сводится к «инвентаризации», наведению элементарного порядка, выяснению «а кто у нас вообще работает».

2. Оценка работ (Job evaluation) – оценка работ проводится с целью определения стоимости работ, которые выполняются в компании. Компания должна понимать, сколько может позволить себе отнести на себестоимость, чтобы оставаться конкурентоспособной. Результатом оценки работ являются зарплатные грейды (вилки зарплат) или тарифы. Показателями оценки работ (базовая модель Hay Group) могут быть так называемые компенсируемые факторы: ответственность, требуемые навыки, условия работы, необходимые усилия. Однако в зависимости от специфики бизнеса эти показатели могут меняться. Важно понимать, за что именно компания платит сотруднику базовую ставку.

3. Оценка исполнения (Performance Appraisal) – чаще всего привязана к переменной части оплаты (премиям, процентам, бонусам и проч.) и лежит в основе систем стимулирования. Главной целью оценки исполнения является улучшение исполнения на всех уровнях компании. Последствиями оценки исполнения могут быть не только стимулирование, но и рекомендации по продвижению, развитию и обучению, формированию резерва руководителей, изменению условий труда, тарифов и увольнению. В качестве критериев оценки исполнения используются показатели результативности работы, эффективности работы и компетенции конкретного исполнителя. Методы оценки исполнения следующие: метод рейтинговой оценки; метод критических инцидентов (примеров поведения); метод эссе; рабочие стандарты; методы ранжирования; анкеты поведения; рейтинговые шкалы, основанные на оценке поведения (BARS); управление по целям (МВО).

Если дельтаплан бизнеса летит, куда ветер дует, и нет приборной доски, то оценка персонала всегда 40.