Постоянно сталкиваюсь на практике с неэффективными решениями по поводу обучения.

Несколько примеров: компания ищет для своего менеджмента преподавателя знающего практику бухучета и умеющего преподавать. Поскольку критериев много, требования высокие, то поиск закончился тем, что «решили использовать e-learning».

И еще: приняли на позицию директора по маркетингу специалиста с МВА. Через некоторое время стал вопрос его увольнения, а его руководитель (директор бизнес-направления) идет учиться на специализированную программу по маркетингу, чтобы «понять, что нам надо и кто нам нужен на самом деле в маркетинге».

Еще пример, долгие поиски и смена директоров по персоналу (усилия и ресурсы) закончились тем, что работа была перераспределена между линейными руководителями.

Мне помогает разобраться в подобных проблемах модель Б.Блума, которая дает дополнительную информацию для диагностики ситуаций, связанных с компетенциями и развитием персонала. Блум объясняет этапы развития человека и цели обучения на каждом этапе, а также, какими способностями должен обладать человек для достижения целей обучения.

1 этап: получение знаний в какой-то предметной области. Для этого надо обладать способностью запомнить и повторить. Максимальное достижение на этом этапе – человек становится эрудитом, что по сей день многие считают очень важным в менеджменте. Я встречала подчиненных, для которых самым авторитетным менеджером является, человек, владеющий большим количеством исторической или статистической информации (история компании в цифрах). Наличие знаний у кандидатов производит также впечатление на интервьюеров при отборе. Если при отборе не происходит никаких дальнейших проверок, например, стоят ли за знаниями конкретные навыки, то часто бывает, что через некоторое время такого «эрудита» приходится увольнять.

2 этап: понимание, если есть способность объяснить и интерпретировать. Умный менеджер не тот, кто знает умные слова, а тот, кто понимает, что стоит за этими словами. Часто приходится слышать, что «у нас есть стратегия, миссия, ценности и BSC», а на деле оказывается, что есть набор банальных лозунгов и желаемых, но ничем не подкрепленных цифр финансовых показателей. Для понимания в обучающих программах для менеджеров используется групповая дискуссия и разбор практических ситуаций. Для понимания на практике очень важна в работе менеджера обратная связь.

3 этап: приложение, при условии, если человек обладает способностью использовать и адаптировать полученные знания к собственному контексту: компании, своей работе, конкретной ситуации. Прагматичный менеджер умеет приложить не только экономические и управленческие знания к своей деятельности, он использует любые знания, чтобы обогатить свою практику.

4 этап: анализ требует способности делить знания на части, открывать взаимосвязи между частями и способ, в который они взаимодействуют. Аналитики хороши на среднем уровне менеджмента, однако этого недостаточно на уровне топ-менеджмента.

5 этап: синтез требует способности собирать разрозненные знания в новые концепции. Концептуальные способности очень важны для топ-менеджмента, иначе компании грозит участь «застрять» на предпринимательском этапе развития.

6 этап: оценка-суждение требует наличия способностей выбирать, развивать и применять критерии для оценки чего-либо и выносить собственные суждения по поводу ценности чего-либо. К сожалению, менеджмент относится к той сфере человеческих знаний, где каждый готов дать бесплатный совет. Как известно, даже кухарка может управлять государством, наверное, поэтому управлять организацией часто считается делом нехитрым и не требующим особого развития. Мудрый менеджмент встречается редко.