Я продолжаю совершенствоваться в упрощении процесса познания :). Обратила внимание, что в последнее время процесс «комиксизации» захватил даже самых консервативных гуру менеджмента. 

Сегодня поговорим о миссии, как инструменте стратегического планирования, не путать с mission statement – заявлении о миссии или лозунге. Лозунг – важная для коммуникации вещь, но это форма – фантик, который упаковывает некое содержание. Опыт показывает, что лозунг не всегда соответствует содержанию. Для формирования миссии, а не просто лозунга, предлагаю пять простых на первый взгляд вопросов. 

1. Планированием чего бы Вы ни занимались, всегда очень важно понимать, на кого ориентирован Ваш план, то есть, кто Ваш клиент. Ответ на это вопрос непрост. Однажды директор обувной фабрики сказал мне в ответ на этот вопрос: «Мужчины и женщины, которые носят нашу обувь». Скорее эти люди являются клиентами ремонтных мастерских. Такое определение не дает понимания, на кого должны быть ориентированы внутренние процессы компании.
2. Из ответа на первый вопрос, вытекает ответ на вопрос: какие у Вашего клиента истинные потребности. Лозунги «любые прихоти» и «клиент всегда прав» абсолютно нерабочие для большинства компаний, хотя бы потому, что не на всех потребностях такие компании могут заработать, и не за все клиент готов платить. Понимание потребности, как «потребность в хлебе», тоже не дает ничего для стратегического планирования.
3. Ответ на предыдущий вопрос тянет автоматически за собой следующий. В чем состоит суть Вашей услуги, что есть продуктом Вашего бизнеса? Оферта или предложение рынку часто содержит много обещаний, мало реальности. Например, сервисное обслуживание становится не добавленной ценностью, а дополнительной головной болью для клиента. Что в стратегическом плане скорее убивает компанию.
4. Следующий ключевой вопрос миссии, вытекающий из предыдущего. Какая Ваша ключевая компетенция. Что надо уметь делать лучше других (конкурентов), чтобы Ваше предложение совпало с потребностями Вашего клиента. Просто дистрибуция – это не компетенция, а название бизнеса.
5. И наконец, кто Ваши ключевые стейкхолдеры – физические или юридические лица, без которых невозможна Ваша услуга. И это не от слова стейк, и это не только и не столько акционеры. Кто влияет и заинтересован в том, чтобы Ваша услуга состоялась, и клиент был удовлетворен.

Ответить на эти вопросы непросто, кроме того эти ответы должны быть тесным образом взаимосвязаны друг с другом, одни изменения всегда тянут за собой другие изменения (см. рисунок). Если в результате получается целостная логичная картина бизнеса, то на основании ее можно строить планы продвижения, продаж, производства и т.п. Иначе миссия невыполнима. 

Вот такая «пента-звезда», как говорят мои ученики - :)