Не всякий долгосрочный план является автоматически стратегическим. По своей первой специальности я плановик («Планирование промышленности»). Но долгосрочное планирование, которому меня учили, и стратегическое планирование, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Многие компании до сих пор ассоциируют стратегический план с долгосрочным. Многие вообще разочаровались в планировании и уверены, что в условиях неопределенности планировать невозможно вообще.

Разработка и реализация стратегического плана требует от компании определенных компетенций – стратегичности.

Жизнь человека представляет собой результат взаимодействия «его Я» и «сред его обитания». Некоторые люди меньше поддаются воздействию среды, некоторые больше. Некоторые – проактивны и в состоянии формировать внешнюю среду, некоторые – реактивны – просто реагируют на внешнюю среду. Есть люди, которые строят свою жизнь, а есть люди, которые строятся под жизненные обстоятельства.

Характеры компаний похожи на характеры людей. Есть компании стратегичные, которые строят свое будущее, а есть компании, которые строят долгосрочные планы. Кроме знания инструментов стратегического планирования и умения, которое приобретается компанией со временем и с опытом, компании отличаются друг от друга следующими компетенциями, которые определяют их стратегичность:

• Мышление. Обычные компании часто строят планы, рассчитывая на имеющиеся ресурсы, не ищут революционных идей по изменению рынка и потребительского спроса, планируют на волне тенденций, сформированных другими компаниями-лидерами, строят стратегию “от прошлого к будущему”. Сказать, что мы вчера росли 150% в год, значит, завтра мы будем 300%, послезавтра 450%, а послепослезавтра – 600% - это не стратегия. Водочники иногда строят стратегию «если мы в прошлом году имели 24% рекламного времени на TV и 7% рынка, то завтра, купив 48% на TV, то будем иметь 14% рынка».

Компании стратегичные мыслят от “будущего к настоящему”. Стратегическое планирование ориентировано на использование новых дифференцированных возможностей, которые предоставляет будущее, в отличие от просто долгосрочного планирования, которое пытается оптимизировать современные тенденции под будущее.

• Креативность. Обычные компании в реализации стратегии придерживаются принципа «исполнительности». Исполнительность считается доблестью, как говорили во времена плановой экономики, «план – это закон».

Компании стратегичные в реализации стратегии придерживаются принципа «креативности». Например, быстро перестроиться на е-продажи в классических сферах бизнеса; или вовремя отказаться от консервативного стиля и натуральности в дизайне магазинов и дизайне закупаемой одежды; или перейти к обслуживанию клиентов на дому; или в сети ресторанов предложить клиентам принимать участие в приготовлении и дизайне блюд. Вести за собой клиентов, быть более креативными, а не отставать от них.

• Адаптивность. Реализация стратегий обычных компаний обусловлена внутренними решениями. Например, «вбухали столько денег в склады», надо как-то оправдать эти инвестиции. «Взяли по дешевке завод, теперь надо завести туда производство».

У компаний стратегичных реализация стратегии зависит еще и от внешней среды, и предполагает изначально диверсификацию плюс гибкую и адекватную реакцию на изменения. И тогда ВТО, декабрь и кризис не придут неожиданно.

• Органичность. Обычные компании подходят к выполнению плана механистично. Например, я знаю, что некоторые компании используют компьютерные программы или шаблоны для заполнения и «получения своей стратегии». После этого также механистично отслеживают изменения в BSC не чувствуя рынка, не интересуясь клиентом, игнорируя происходящие на рынке изменения, которые не перестают происходить ежедневно, потому что «у нас есть стратегия и нам ее надо реализовывать».

Компании стратегичные с самого начала реализации своей стратегии начинают органический процесс создания качественно новой стратегии внутри той, которая реализуется. Стратегический процесс непрерывен. Он происходит постоянно. Стратегия – это продукт жизнедеятельности топ-менеджмента. Топ-менеджмент не должен спать от «от заката до рассвета» - от наезда до отъезда собственников, или от начала до конца финансового года.

Самый авторитетный человек в сфере стратегического планирования - Генри Минцберг («Взлет и падение стратегического планирования», 1994 г.), считает, что компании должны быть хитрее конкурентов (стратегия как ploy), уметь изобрести лучший способ добиться превосходства на рынке и завоевать лояльность клиентов и потребителей своих услуг.